CEO Magazine က မြန်မာနိုင်ငံရှိ မိသားစုပိုင်စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေအတွက် ရည်ရွယ်ပြီး Family to Corporate Governance ခေါင်းစဉ်နဲ့ Myanmar Executive Forum တစ်ရပ် ကျင်းပဖြစ်ခဲ့ပါတယ်။ Family Business တွေအနေနဲ့ Corporate Governance အသွင်ကူးပြောင်းရာမှာ သိထားသင့်တဲ့အချက်တွေ၊ မဖြစ်မနေလိုက်နာရမယ့်အချက်တွေနဲ့ တွေ့ရလေ့ရှိတဲ့အမှားတွေကို ဆရာကြီးပါမောက္ခဒေါက်တာအောင်ထွန်းသက်က Keynote Speech မှာ ပြောပြထားပြီး ဆရာကြီးဒေါက်တာအောင်ထွန်းသက် ဦးဆောင်ကာ Ni Lay Naing Co Ltd ရဲ့ Managing Director ဒေါက်တာမောင်မောင်လေး၊ MCC Group ရဲ့ Group CEO ဒေါ်ချောခင်ခင်၊ Feel Group ရဲ့ Founder and CEO ဦးစိုးညီညီတို့က သူတို့ရဲ့လုပ်ငန်းတွေ အသွင်ကူးပြောင်းရာမှာ ကြုံတွေရတဲ့အတွေ့အကြုံတွေကို Panel Discussion မှာ ဝေမျှပေးထားပါတယ်။ အဆိုပါပွဲမှာ ဆွေးနွေးဝေမျှခဲ့တဲ့အကြောင်းအရာတွေနဲ့အတူ အောင်မြင်တဲ့ မြန်မာမိသားစုလုပ်ငန်းပိုင်ရှင်တွေဖြစ်တဲ့ City Mart Holding Company Limited မှ Managing Director ဒေါ်ဝင်းဝင်းတင့်နဲ့ United Paint Group မှ Managing Director ဦးအေးဟန်တို့ရဲ့ အင်တာဗျူးတို့နဲ့တွဲဖက်ပြီး ယခုလရဲ့ Cover Story ကို တင်ဆက်လိုက်ပါတယ်။
ဒေါက်တာအောင်ထွန်းသက်
အကြံပေးပညာရှင်
CEO စီးပွားရေးနှင့် စီမံခန့်ခွဲမှုမဂ္ဂဇင်း
ဒီနေ့ Forum ရဲ့ ခေါင်းစဉ်ကို စဉ်းစားတဲ့အခါမှာ ဆရာ့ စိတ်ထဲမှာဖြစ်နေတာ မြန်မာပြည်မှာရှိတဲ့ စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေကို ထဲထဲဝင်ဝင်လေ့လာတဲ့အခါမှာ တွေ့ရတာက Corporate Governance လိုအပ်နေတာ ဖြစ်ပါတယ်။ Corporate Governance ဆိုတာ ကုမ္ပဏီတွေကို စီမံအုပ်ချုပ်တဲ့ပုံစံဖြစ်ပြီး မြန်မာနိုင်ငံက ကုမ္ပဏီတော်တော်များများက ဒီပုံစံမဝင်ဘူးဖြစ်နေပါတယ်။ ဒါကြောင့် ဆရာ့အနေနဲ့ ဖြစ်စေချင်တာကတော့ ကိုယ့်နိုင်ငံမှာ စီးပွားရေး တိုးတက်ဖို့ဆိုရင် ကုမ္ပဏီကို စီမံခန့်ခွဲတဲ့ပုံစံ၊ အုပ်ချုပ်တဲ့ပုံစံကို စနစ်ကျစေချင်တယ်။ မြန်မာပြည်စီးပွားရေးတိုးတက်ဖို့ ဘာလိုသလဲဆိုရင် နံပါတ်တစ်က Private Sector ပါ။ Private Sector ကို စဉ်းစားတဲ့အခါမှာ မြန်မာကုမ္ပဏီတွေအတော်များများက မိသားစုကုမ္ပဏီတွေပါ။ မိသားစုကုမ္ပဏီဖြစ်တာကို အပြစ်တင်တာမဟုတ်ပါဘူး။ ဒါပေမဲ့ မိသားစုကုမ္ပဏီဖြစ်ရင်တောင် Corporate Governance လိုပါတယ်။
Succession Plan . . .
လုပ်ငန်းတွေမှာ Succession Plan က သိပ်အရေးကြီးပါတယ်။ Succession Planning လို့ပြောလိုက်ရင် လုပ်ငန်းတည်ထောင်သူမရှိရင် ဘာလုပ်မလဲဆိုတာကို စဉ်းစားရမှာဖြစ်တော့ တော်တော်များများက ငါမရှိရင်ဆိုတာကို မစဉ်းစားရဲကြဘူး။ Emotional ပြဿနာက တော်တော်ကြီးပါတယ်။ မြန်မာဘုရင် ပါတော်မူသွားတာ ဘာကြောင့်လဲဆိုရင် Succession Planning မရှိလို့ပါ။ ဟိုတလောက အင်္ဂလန်ဘုရင်မကြီး နန်းသက် ၆၅ နှစ် ပြည့်ဆိုပြီး Sapphire Anniversary လုပ်တယ်။ အဲဒီမှာ ဘုရင်မပြီးရင် ချားလ်စ်မင်းသား၊ ချားလ်စ်ပြီးရင် ဝီလီယံမင်းသား၊ ဝီလီယံပြီးရင် ဂျော့ရှ်မင်းသားဆိုပြီး လေးဆက် တန်းစီထားတယ်။ ကျွန်တော်တို့ ဘုရင်မင်းဆက်သမိုင်းမှာတော့ မင်းတုန်းမင်းမှာ Succession Planning မရှိခဲ့ဘူး။ သူ့မှာ သားတွေအများကြီးရှိပေမယ့် သူ့ညီ ကနောင်မင်းသားကို အားကိုးတယ်။ မြန်မာမင်းဆက်မှာ အဖေကနေ သားကိုထီးနန်းဆက်ခံတာက တိုက်ရိုက်မဟုတ်ဘူး။ မြန်မာဘုရင်တွေဟာ တော်တော်ကိုတန်ခိုးကြီးတော့ ကြိုက်တဲ့သူကို ထီးနန်းပေးနိုင်တယ်။ ဒီတော့ သားတွေက သူတို့တော့ ထီးနန်းမရဘူးဆိုတာသိတော့ မင်းတုန်းမင်းရဲ့ အချစ်ဆုံးညီတော် ကနောင်မင်းသားကို သတ်ပစ်လိုက်တယ်။ အဲဒီတော့ သားတွေထဲမှာ အညံ့ဆုံးသားဖြစ်တဲ့ သီပေါမင်းက ဘုရင်ဖြစ်လာတယ်။ အဲဒါ Succession Planning မရှိတဲ့ ပြဿနာအတွက် ဥပမာပဲ။ ဒါကို လုပ်ငန်းရှင်တွေအနေနဲ့ သတိထားသင့်ပါတယ်။
Statistic တစ်ခုရှိတာက အဘိုးကသူဌေးဖြစ်ရင် မြေးသူဌေးဖြစ်ဖို့ ရာခိုင်နှုန်းက ၁၂ ရာခိုင်နှုန်းပဲ ရှိတယ်။ အဘိုးလုပ်တဲ့သူက အင်္ကျီလက်ခေါက်ပြီးတော့ အလုပ်ကြိုးစားလုပ်ခဲ့သလို မြေးလက်ထဲရောက်တဲ့အခါမှာလည်း လက်ခေါက်ပြီး ပြန်လုပ်ရမယ်။ Planning Ownership တင်မကပါဘူး။ Management မှာလည်း CEO မရှိရင် နောက်ထပ် CEO ဘယ်သူလုပ်မလဲဆိုတာ စဉ်းစားထားရမယ်။ ဒီ MD မရှိရင် နောက်ထပ် ဘယ် MD ကို အစားထိုးလို့ရမလဲဆိုတာ စဉ်းစားထားမှရမယ်။ အဲဒီလို တန်းစီထားတာမရှိရင် Disruption သိပ်များပါတယ်။ Emergency ကိစ္စတစ်ခုခုကြောင့် MD ထွက်သွားတာနဲ့ အစားထိုးဖို့ခက်မယ်ဆိုရင် ကုမ္ပဏီနာမည်ကျသွားမယ်။ ဒါကြောင့် Succession Planning မှာပိုင်ရှင်တွေတင်မကဘူး။ Management မှာလည်း Succession Planning က သိပ်အရေးကြီးတယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ကုမ္ပဏီတွေကို သတိပေးချင်တာက Leadership Pipeline လုပ်ထားဖို့ပါ။ ဓာတ်ငွေ့တွေ၊ ရေနံတွေ သယ်တဲ့ Pipeline ကြီးလိုပဲ သူမရှိရင် နောက်တစ်ယောက်က ရှိနေရမယ်။ အဲဒီလိုရှိမှပဲ လုပ်ငန်းက တည်တံ့ခိုင်မြဲမယ်။
မိသားစုကုမ္ပဏီများ၏ အခက်အခဲ . . .
လုပ်ငန်းလုပ်တဲ့အခါမှာ Passion ရှိဖို့က အရေးကြီးပါတယ်။ မလုပ်ဘဲမနေနိုင်ဘူးဆိုတဲ့ Passion ရှိရမယ်။ ဦးစိုးညီညီတို့ Feel Restaurant လုပ်တယ်။ ထမင်းမချက်ရရင်၊ ဟင်းမချက်ရရင် မနေနိုင်ဘူးဆိုပြီး စခဲ့တယ်။ ဆရာဦးတင်ဝင်းအောင်တို့ စာမသင်ရရင် မနေနိုင်ဘူး၊ သေတဲ့အထိ စာသင်သွားချင်တယ်။
နောက်ပြီး စီးပွားရေးမှာ Power က အရေးကြီးပါတယ်။ Business Power က Poltical Power ထက်တောင် ဆိုးပါတယ်။ စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေမှာလည်း အာဏာလုပွဲတွေရှိပါတယ်။ အဲဒါကို ဆရာတို့ စဉ်းစားကြည့်တဲ့အခါ Corporate Governance က အရေးကြီးလာတယ်။ Family Run Business တွေက သာမန်ကုမ္ပဏီတွေထက် ပိုရှုပ်တယ်။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ အမျိုးတွေပါနေလို့ပဲ။ BOD မှာ Cousin တွေ ပါနေတော့ ဘယ်လိုလုပ်မလဲ။ CEO က ကိုယ့်ညီမဖြစ်နေတော့ ဘယ်လိုလုပ်မလဲ။ အမျိုးတွေဖြစ်နေတော့ ပြောရတာပိုခက်ပါတယ်။ BOD မှာ မပြောရဲဘူး။ အဖေကိုလည်း ကြောက်ရတယ်။ ဒါကိုလက်ခံရမယ်။ ဒါပေမဲ့ ပိုပြီးနူးညံ့တဲ့ပုံစံရှိမှရမယ်။ ပိုဆိုးတာက Second Generation ဆိုရင် သူစိမ်းတွေပါ ပါလာပြီ။ ချွေးမတွေ၊ သမက်တွေ ပါလာပြီ။
Direction ၊ Value နဲ့ Policy . . .
Corporate Governance ဖြစ်ဖို့ ဘာကြောင့်လိုအပ်တာလဲဆိုရင် လိုချင်တာက Direction ဖြစ်ပါတယ်။ Founder တွေမှာ ကောင်းတာက Direction ရှိတယ်။ ဦးစိုးညီညီကိုမေးရင် Direction ရှိတယ်။ ဆရာကျောင်း ၊ ဆရာဦးချစ်ခိုင်တို့ကိုမေးရင်လည်း Direction ရှိတယ်။ ဒါပေမဲ့ Direction ရှိရုံတင်မရဘူး။ Values လည်း လိုတယ်။ ဧရာဝတီဘဏ်ဆိုရင် Your Trusted Partner ၊ ဒါက သူ့ရဲ့ Value ပဲ။ iKBZ မှာဆိုရင်လည်း သူ့ရဲ့ Value ရှိတယ်။ အဲဒီ Value တွေရှိတဲ့အပြင်ကို Policy လည်းရှိရပါမယ်။ ဆရာတို့ဆီမှာ Policy က ပါးစပ် Policy ဖြစ်နေတယ်။ HR Policy မရှိဘူး။ Admin Policy မရှိဘူး။ အဲဒီမှာ လူတွေမရှိတဲ့ ပြဿနာကလည်း တော်တော်ကြီးပါတယ်။ Corporate Governance လို့ ပြောပေမယ့် BOD မှာ ဒီအတိုင်းထိုင်နေရင် Value Added ဘာမှမရှိဘူး။ ဥက္ကဋ္ဌပြောသမျှ ခေါင်းညိတ်ပြီး ပြီးသွားတာပဲရှိမယ်။ BOD ဆိုတာ အလကားမှမဟုတ်တာ။ ပြောရမှာပေါ့။ ဒါကို စဉ်းစားစေချင်ပါတယ်။
အခုချိန်မှာ Effective Governance က Informal သိပ်များတယ်။ မိသားစုနားလည်မှုနဲ့ လုပ်နေကြတာများတယ်။ တကယ်တမ်းလိုတာကတော့ Formal ဖြစ်ဖို့ပါ။ တကယ့်ကို စနစ်တကျဖွဲ့စည်းထားတဲ့ BOD တွေ၊ Family Council တွေ လိုတာပါ။ မြန်မာနိုင်ငံမှာ Family Board တွေရှိတယ်၊ ဒါပေမဲ့ Family Council မရှိဘူး။ ပြီးတော့ Agenda လိုတယ်။ မဲခွဲမလားဆိုတာမျိုးပေါ့။ ဆရာမေးနေကျ မေးခွန်းရှိတယ်။ BOD ဘယ်နှယောက်ရှိသလဲ။ BOD ၁၂ ယောက်ရှိရင် မဲခွဲတဲ့အခါ ပြဿနာရှိတယ်။ ဒါကြောင့် BOD ကို မဂဏန်းဖွဲ့ပါ။ ဘယ်သူက Voting Right ရှိမယ်၊ ဘယ်သူက Non Voting Right ရှိမယ်။ ဘယ်သူက Executive Director ၊ ဘယ်သူက Non Executive Director ဆိုပြီး တစ်ခါတည်း ဖြတ်ထားဖို့လိုပါတယ်။
Family, Business & Ownership . . .
Family Business မှာ အဓိကပြဿနာက Family ရယ်၊ Business ရယ်၊ Ownership ဆိုတဲ့ မိသားစုရယ်၊ စီးပွားရေးလုပ်တာရယ်၊ ဘယ်သူပိုင်တာလဲဆိုတာရယ်ကြောင့်ပါ။ ကုမ္ပဏီတွေအနေနဲ့ ဒီသုံးခုရှိတာကို လက်ခံမှ ရပါမယ်။ မိမိရဲ့ Family Run Business မှာ Three Circles ရှိမယ်။ အဲဒီလို စဉ်းစားတဲ့အခါ Ownership က Vision ၊ Values တွေရှိလား၊ ဥပဒေအရ မှတ်ပုံတင်ထားတာရှိ၊ မရှိ၊ နောက်ဆုံးအနေနဲ့ စဉ်းစားဖို့လိုတာက Ownership Transfer ပါ။ လုပ်ငန်းပိုင်ဆိုင်မှု ဘယ်လိုလွှဲမလဲဆိုတဲ့ပြဿနာပါ။ ပြီးတော့မှ BOD ရှိသလား။ ဒါတွေ စဉ်းစားဖို့လိုပါတယ်။ တစ်ဖက်မှာ Values တွေ၊ Vision တွေရှိပြီးတော့ နောက်တစ်ဖက်ကျတော့ Mission တွေ၊ Strategy တွေရှိဖို့လိုပါတယ်။ ဒီမှာလည်း ဆရာ ခဏခဏသတိပေးလေ့ရှိတာက Mission ၊ Vision ကို ခပ်ပေါ့ပေါ့မထားဖို့ပါ။ ဒါတွေရှိသလားမေးရင်ရှိတယ်၊ ဘယ်မှာလဲဆိုရင် နံရံမှာကပ်ထားတယ်။ ဘယ်သူမှလည်း မသိဘူး။ ဒါကြောင့်မို့ Structure ကို ကြည့်ပါ။ Decision Making ဘယ်လိုလုပ်မလဲ၊ လုပ်ခလစာ (Compensation) ဘယ်လိုပေးမလဲ။ BOD Fees ဘယ်လောက်ပေးမလဲဆိုတာတွေ စဉ်းစားပေးပါ။
ပြီးတော့ Family မှာ ဘယ်သူက ဘာလုပ်မလဲဆိုတာ ကွဲပြားရမယ်၊ အဖေပဲလုပ်မယ်၊ အမေပဲ လုပ်မယ်ဆိုတာမျိုး မရဘူး။ Roles & Responsibility ကွဲဖို့လိုတယ်။ နောက်ပြီး မိသားစုဖြစ်လို့၊ လင်မယားဖြစ်လို့ ရန်မဖြစ်ဘူးလို့ ပြောလို့မရဘူး။ ရန်ဖြစ်တာ ပိုတောင်ကောင်းသေးတယ်။ ရန်ဖြစ်ရင် ပြန်ချော့ရတယ်။ ပြန်တည့်သွားရင် ပိုပြီးခိုင်မြဲတယ်လို့ ပြောကြတယ်။ ကုမ္ပဏီတွေမှာ အခက်အခဲအများဆုံးက Communication ပါ။ ရည်ရွယ်တာကို စိတ်ထဲမှာရှိတဲ့အတိုင်း လျှောက်ပြောမိလိုက်တဲ့အတွက် ဒုက္ခတွေရောက်ကြတယ်။
ဒီသုံးခုမှာ ထပ်နေတဲ့နေရာတွေ များတဲ့အတွက် ဒုက္ခရောက်ကြတယ်။ Ownership နဲ့ Family ထပ်ရင် ပြဿနာမရှိဘူး။ Family နဲ့ Business ထပ်ရင် ပြဿနာရှိတယ်။ Family နဲ့ Business နဲ့ Ownership ထပ်ရင်လည်း ပြဿနာရှိတယ်။ ဒါကြောင့် စက်ဝိုင်းသုံးခုမှာ ထပ်နေတာလေးတွေကို သတိထားပေးပါလို့ သတိပေးချင်ပါတယ်။
မိသားစုဖြစ်ပေမယ့် တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက် အယူအဆမတူကြဘူး။ မတူပေမယ့် Respect တော့ ရှိမှရမယ်။ အဲဒီမှာ ကိုယ့်နိုင်ငံမှာ Respect က One Way ဖြစ်နေတတ်တယ်။ အဖေကို သားသမီးတွေက ကြည်ညိုတာ ပြောစရာမရှိဘူး။ ပြောစရာရှိတာ အဖေက သားသမီးတွေကို မကြည်ညိုတာပဲ။ ငါ့သားသမီး ငါမွေးထားတာပဲ၊ ကြည်ညိုစရာမလိုဘူးလို့ တွေးကြတယ်။ တကယ်တော့ Respect ဆိုတာ Two Ways ပါ။ ကိုယ့်သားသမီးတွေကိုလည်း Respect ပေးရမယ်။
Family Charter . . .
ဆရာတို့နိုင်ငံက Family Business တိုင်းမှာ မရှိတာက Family Charter ဖြစ်ပါတယ်။ ဘာကြောင့်ဆို ပြောရမှာ သိပ်အားနာတယ်။ ပြောမထွက်ဘူး။ ငါမရှိရင် ဘာလုပ်ကြမလဲဆိုတာကို ပြောမထွက်တဲ့အတွက် Charter မရှိဘူး။ Charter ဆိုတာ ပဋိညာဉ်၊ သဘောတူညီချက်၊ အမွေဘယ်သူဆက်ခံမလဲဆိုတာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလုပ်ငန်းတွေကို ဘယ်သူ့ကိုပေးမလဲ၊ သားသမီးတွေ အများကြီးရှိရင် ဘယ်သားကို ဘာပေးမလဲ၊ သမီးကိုတော့ ဘာပေးမလဲ ဆိုတာမျိုးရှိရမယ်။
အခုဆိုရင်စီးပွားရေးအခြေအနေတွေ ပြောင်းလာတယ်။ ကျပ်တည်းလာတယ်။ အရင်ပုံစံအတိုင်း မရတော့ဘူး။ ဒါကြောင့် ဘယ်လို Renew လုပ်မလဲ၊ ပြီးတော့မှ Ownership တို့၊ Leadership တို့ ပေါ်လာမယ်။ မိသားစုလုပ်ငန်းတွေမှာ Family Values နဲ့ Business Values တွဲထားတယ်။ ဒါကို ဦးစိုးညီညီ (Feel Group) တို့မှာလည်း တွေ့ရတယ်။ ဦးချစ်ခိုင် (Eden Group) တို့ ဆီမှာလည်း တွေ့ရတယ်။ ကမ္ဘောဇမှာဆိုလည်း ဒီအတိုင်းပဲ။
ဒါကြောင့်မို့ Good Governance ရှိဖို့လိုတယ်။ Clarity ရှိဖို့လိုတယ်။ အဲဒါတွေ မရှင်းတာက မြန်မာပြည်မှာ ပြဿနာအများဆုံးပဲ။ သူလုပ်မလို ကိုယ်လုပ်မလိုနဲ့ ဘယ်သူမှမလုပ်တာတွေ များတယ်။ ဘယ်သူ့တာဝန်လဲမေးရင် ဘယ်သူမှမသိဘူး၊ မရှိဘူး။ နောက်ပြီးအရေးကြီးတာက တာဝန်ကျေဖို့ ဖြစ်ပါတယ်။
Ownership & Management . . .
နောက်တစ်ခုက Internal Regulation၊ ကိုယ့်ကုမ္ပဏီအတွင်းမှာ ဘယ်လိုတိုင်ပင်ဆွေးနွေးကြမလဲ၊ ဘယ်လိုဆုံးဖြတ်ကြမလဲဆိုတာလုပ်ကြဖို့ တိုက်တွန်းချင်ပါတယ်။ ဒါကို ဘာနဲ့လုပ်မလဲဆိုရင် Mechanism တွေရှိရမယ်။ Ownership က Shareholder Meeting မရှိသင့်ဘူးလား။ နောက်ပြီး BOD က Top Management ဖြစ်တဲ့အတွက် နည်းနည်းပန်ကြားချင်တာတစ်ခုက Corporate Governance မှာ အဓိကပြဿနာက Seperation of Ownership and Management ပဲ။ ပိုင်တဲ့သူနဲ့ စီမံတဲ့သူခွဲလိုက်ရင် Corporate Governance ရမယ်။ ပိုင်တဲ့သူကပိုင်ရမှာပဲ၊ သူဌေးက သူဌေးပဲ။ သို့သော်လည်း နိစ္စဓူဝလုပ်တဲ့အလုပ်ကို သူဌေးက လုပ်စရာမလိုဘူး။ Professional Management လုပ်မယ့်သူကို လုပ်ခိုင်းလို့ရပါတယ်။ အဲဒီတော့ ဆရာဖြစ်စေချင်တာက Family Council ထားပါ။ တိုင်ပင်ကြပါ။ Family Council ပြီးတော့ Family Assembly ။ အဲဒီလိုလုပ်တဲ့အခါ ဆရာပြောချင်တာက Family Business Versus Corporate Governance ပါ။ တစ်ဖက်က မိသားစု၊ တစ်ဖက်က စီးပွားရေးလုပ်နေတဲ့အခါကျတော့ နည်းနည်းတော့ ညှိမှရမယ်။ ဒီနှစ်ခုကို Reconcile လုပ်မှရမယ်။
မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းတွေအတွက် Why နဲ့ How . . .
နိုင်ငံတကာမှာဆိုရင်လည်း Samsung က မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်း ဖြစ်တယ်။ နောက်ပြီး US က အကြီးဆုံး လက်လီအရောင်းဆိုင်ကြီးဖြစ်တဲ့ Walmart ဆိုရင်လည်း မိသားစုပိုင်ပဲ။ Toyota တို့၊ Ford တို့လည်း မိသားစုပိုင်ပဲ။ CEO ပြောင်းသွားတာရှိပေမယ့် Ownership က Family တစ်ခုအတွင်းမှာပဲ။ ဒါကြောင့်မို့ မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းကို Maintain လုပ်နိုင်အောင် ကြိုးစားရမယ်။ ဆရာ သိပ်ဖြစ်စေချင်တာကတော့ ဆရာတို့ဆီမှာ Third Generation ၊ Fourth Generation အထိ မိသားစုပိုင်လုပ်ငန်းတွေ ရှိစေချင်တယ်။ အဲဒီလိုဖြစ်ဖို့ဆိုရင် Why နဲ့ How ဆိုပြီး မေးခွန်းနှစ်ခုမေးရမှာပဲ။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ Family တွေက လက်ဆင့်ကမ်းအမွေပေးဖို့ လိုတာကိုး၊ ဒီလိုအမွေပေးတဲ့အခါ Why မေးသလို၊ How လည်းမေးဖို့လိုတယ်။ အမွေပေးတာတစ်ပိုင်း၊ လက်ရှိလုပ်တဲ့အချိန်မှာ ဘယ်လိုလုပ်မလဲဆိုတာတစ်ပိုင်း စဉ်းစားပေးပါ။ နောက်အရေးကြီးတာ Who makes decision? ပါ။ Accountability ကိစ္စ။ Responsibility ကိစ္စ၊ စီးပွားရေးကို ဘယ်သူ Manahe လုပ်မလဲဆိုတဲ့ကိစ္စ၊ ဒီမေးခွန်းတွေ မမေးရင်မဖြစ်ဘူးနော်။ အဖေရှိနေတုန်း လုပ်နေမှာပဲဆိုပြီးတော့ မရဘူးနော်။ အဖေက၊ အမေက အမြဲတမ်းရှိမှာမဟုတ်ဘူး။ မရှိရင် ဘာလုပ်မလဲဆိုတဲ့ Succession Planning လုပ်ပေးပါ။ နောက်ပြီး ကုမ္ပဏီတွေမှာ CEO မရှိရင် နောက်ထပ် CEO ဘယ်သူလုပ်မလဲ၊ MD မရှိရင် ဘယ်သူ့ကို MD နေရာမှာအစားထိုးမလဲဆိုတာ အခုကတည်းက စဉ်းစားပေးပါ။ အရေးကြီးတာက ငြိမ်းချမ်းမှုရှိဖို့ပါ။ Family ထဲမှာ Conflict တွေများရင် ကုမ္ပဏီတွေ ကွဲသွားနိုင်တယ်။ ဒါက သူများနဲ့မတူဘဲပိုပြီးဆိုးပါတယ်။
Business Performance . . .
နောက်ထပ်အရေးကြီးတာက Business Performance ပါ။ အခုချိန်မှာ ကုမ္ပဏီအတော်များများမှာ လုပ်နေတာ က KPI (Key Performance Indicator)ပါ။ AYA Bank ၊ MCC ၊ Eden Group တို့မှာ လုပ်တယ်။ တစ်ခုရှိတာက The way we always done thing လာမပြောနဲ့၊ အစကတည်းက ဒီလိုပဲလုပ်လာတာ၊ တစ်သက်လုံး ဒီလိုပဲလုပ်မယ်ဆိုတာမရဘူး။ ပြောင်းကိုပြောင်းရမယ်။ အဲဒီလိုလုပ်တဲ့အခါမှာ Family Council ထောင်ရင် မရဘူးလား၊ Stakeholders တွေအားလုံးကို ပြောကြရအောင်၊ အခုမြန်မာပြည်မှာလည်း မိသားစုက သိပ်ကြီးတဲ့အခါကျတော့ In-laws တွေပါလာပြီ။ သူတို့ကို ဘယ်လိုဆွေးနွေးမလဲ၊ ကုမ္ပဏီရဲ့ ရေရှည်အတွက်ကို ဘယ်လိုလုပ်ကြမလဲ။ ဒါကို ရဲရဲဝင့်ဝင့်ပြောကြပါ။ ဒါကြောင့်မို့ အခုဆိုရင် BOD တွေရှိတယ်၊ Advisor တွေ ရှိတယ်။ အပြင်လူတွေ ခေါ်ပြီးမေးတယ်။ ပြီးတော့မှ Policie တွေ၊ အစီအစဉ်တွေ ချမှတ်တာကိုတွေ့ရပါတယ်။ နောက်ပြီး တချို့ကုမ္ပဏီတွေမှာ Non Executive Director အဖြစ် သူစိမ်းတွေထည့်တယ်။ သူစိမ်းဆိုတော့ ပြောရဲတယ်။ သူ့ပိုင်ငွေ တစ်ပြားမှမပါတော့ ရက်ရက်စက်စက် ပြောရဲတယ်။ သူတို့ရဲ့ Independant Voice လည်း လိုပါတယ်။
Learn, Lead & Let go . . .
နောက်တစ်ပိုင်းမှာတော့ တကယ်တမ်း Family Business ကို Corporate Governance အဖြစ် ပြောင်းမယ်ဆိုရင် Paradox (ဝိရောဓိ)တွေကို Manage လုပ်ဖို့လိုပါတယ်။ အဲဒါကိုပြောတဲ့အခါ စဉ်းစားစေချင်တာက True Succession planning is process ပါ၊ Event မဟုတ်ပါဘူး။ အခုဒီနေ့ အမိန့်ထုတ်လိုက်တာနဲ့ ရတာမျိုးမဟုတ်ပါဘူး။
Family Business က Learning ပါ။ အခု MCC ဆိုရင် Advanced Learning အဆင့်ကို ရောက်နေပြီး တော်တော်လွှဲနိုင်တဲ့ အနေအထားရှိနေပြီ။ Learning က သုံးဆင့်ရှိပါတယ်။ ပထမတစ်ခုက Learning of Business ၊ မိသားစုမှာ သားသမီးတွေက လုပ်ငန်းနဲ့ပတ်သက်ပြီး သိမှရမယ်။ ဒုတိယတစ်ခုက Lead your business ပါ။ ဒါက Learning ကနေ Lead လုပ်နိုင်သွားတာပါ။ နောက်ဆုံးအဆင့်ကတော့ Let go of your business ပါ။ ဒီအဆင့်ကိုတော့ လူတွေသိပ်ကြိုက်မှာမဟုတ်ဘူး။ ဒါကြောင့် ချမ်းသာတဲ့လူတွေအားလုံး တစ်နေ့ကျရင် Foundation တွေလုပ်တော့တာပဲ။ Business ကို မကိုင်တော့ဘူး။ သူ့ရဲ့ Legacy ကျန်အောင်လို့ပါ။ ဒါကြောင့် ကမ္ဘာမှာ Bill and Melanda Gates Foundation တို့၊ နောက်ပြီး Facebook က Zuckerberg ရဲ့ အလှူအတန်းတွေ ရှိလာတယ်။ အခုဆိုရင် Zuckerberg က လခမယူတော့ဘူး။ လုပ်ငန်းရဲ့အမြတ်ငွေ ၁ ရာခိုင်နှုန်းပဲ ယူတယ်။ ၉၉ ရာခိုင်နှုန်းကို လှူပစ်တယ်။ မြန်မာနိုင်ငံမှာတော့ ကျွန်တော်မြင်သလောက် သိပ်တော့မရက်ရောသေးဘူးလို့ထင်ပါတယ်။
Role & Risk . . .
နောက်ပြီး ဆရာ့အနေနဲ့ ဖြစ်စေချင်တာကတော့ Role ကွဲဖို့ပါ။ အခုပွဲမှာတက်ရောက်လာကြတဲ့ ဆရာတွေက Participant Role ၊ ဒါပြီးလို့ ရုံးပြန်ရောက်သွားတဲ့အခါ MD Role ၊ အဲဒီ MD Role က အိမ်ရောက်တာနဲ့ အဖေ Role၊ အမေ Role ၊ ဒါမှမဟုတ် သားသမီး Role ဖြစ်သွားတယ်။ ဒီလို Multiple Role ကို သီးသန့်ထားရမယ်။ နောက်တစ်ခုသိထားရမှာက Risk ပါ။ Family Business တွေမှာ Risk များပါတယ်။ Management of Risk ကို ဘယ်လိုလုပ်မလဲဆိုတာ စဉ်းစားပေးပါ။
နောက်ပြီး အရေးကြီးတာက Information ဘယ်လိုပေးသလဲ၊ အဖေက စိတ်ပူတာက သားသမီးတွေကို ခိုင်းထားပေမယ့် သူမသိရမှာ သိပ်စိတ်ပူတယ်။ ဒါကိုဖြေရှင်းရမယ်။ ခုတော့ ကုမ္ပဏီတော်တော်များများမှာ Dashboard တွေရှိကြပါတယ်။ Dashboard တွေရှိတော့ အဖေက မနက်ရောက်တာနဲ့ ဟိုသားသမီးတော့ ဘာဖြစ်နေပြီ၊ ဒီသားသမီးတော့ ဘာလုပ်နေပြီဆိုတာကို ချက်ချင်းသိတယ်။ ပြီးတော့မှ သားတွေ၊ သမီးတွေကို Equality မဟုတ်ဘဲ Equity ပေးပါ။ ညီတာနဲ့ မျှတာ မတူပါဘူး။ သားသမီးတွေအားလုံးကို တစ်မျိုးတည်းပေးရမယ်ဆိုတာ မတရားဘူး။ လုပ်တဲ့ကလေးကလည်း ဒီလောက်ပဲရတယ်၊ မလုပ်တဲ့ကလေးကလည်း ဒီလောက်ပဲ ရတယ်ဆိုရင် မတရားဘူး။ လုပ်တဲ့ကလေးကိုပိုပေးရမယ်။ ဒါဟာ Equality ပဲ။ အဲဒီတော့ ချီးမြှောက်တာကို မျက်နှာမလိုက်ရဘူး။
တစ်ဖက်က Professionally လုပ်သလို တစ်ဖက်က မိသားစုစိတ်ဓာတ်မပျက်ပါစေနဲ့။ မိသားစုရင်းနှီးချစ်ခင်မှုကို ထိန်းသိမ်းပါ။ Formal နဲ့ Informal တွဲ သွားမှရပါမယ်။ အဖေမကျေနပ်တာကို မျက်နှာကြည့်လိုက်တာနဲ့ သိတယ်။ Professional Business မှာဆိုရင် ဒါမျိုးမသိရနိုင်ဘူး။ မိသားစုမှာဆိုရင်တော့ Professional တင်မကဘဲ Emotional ပါ ပါတယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ဆရာဖြစ်စေချင်တာက Family Business ကို အဝါကနေ အနီထိ ရွှေ့စေချင်ပါတယ်။ အဲဒီလိုရွှေ့တဲ့အခါမှာ အရေးကြီးတာက Family Needs နဲ့ Company Needs ကိုခွဲဖို့ပါ။ ပြီးတော့ မိဘနဲ့သားသမီး Generation မတူတဲ့အတွက် လိုအပ်ချက်တွေ၊ အယူအဆတွေ မတူနိုင်ဘူး။ Perspective မတူဘူး။ Network မတူဘူး။ မတူတာကို လက်ခံနိုင်မှရမယ်။ ဒါကြောင့် Risk Management ကိုလည်းထည့်စဉ်းစားပေးပါ။ ပြီးတော့ CEO Succession Planning ကို အခုကတည်းက ကျကျနန စဉ်းစားပေးပါ။ အရေးကြီးတာက Ownership Transition နဲ့ Exit Strategy တွေစဉ်းစားပေးရပါမယ်။ အဖေတွေ၊ အမေတွေ နောက်ဆုတ်ဖို့လိုတယ်။ ကလေးတွေကို ရှေ့တန်းတင်ပေးရမယ်။ ဆရာစိတ်ပူတာတစ်ခုက နိုင်ငံခြားကုမ္ပဏီတွေက ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုတွေလုပ်တဲ့အခါ JV တွေ Family Nature ပျောက်သွားမှာကိုပါ။ အဲဒီအတွက် ကိုယ့်ကုမ္ပဏီတွေ ရေရှည်တည်တံ့ Sustainability ကိုသေချာအောင်လုပ်ရပါမယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ကုမ္ပဏီကို Stable ဖြစ်အောင်လုပ်ပါ။
Family Business တွေကို Family ရော၊ Professional ပါ ဖြစ်အောင်လုပ်ပါ။ BOD ထဲမှာ Family ပါ ထည့်ပေးပါ။ အဲဒီမှာ BOD အစည်းအဝေးမှာ မဆွေးနွေးခင်အပြင်မှာ Family Council အရင်လုပ်ပြီးတော့ ဆွေးနွေးတာ ပိုပြီးကောင်းတယ်။ သူစိမ်းနဲ့ပြောတဲ့အခါမှာ မိသားစုက ညီမှရမယ်နော်။ မဟုတ်ဘဲ မိသားစုကမညှိထားဘဲ သူစိမ်းတွေကြားမှာ ဝင်ပြောရင်အားလုံးရှုပ်ကုန်မယ်။ ဒါကြောင့် အဲဒီ Paradox ကို သတိထားပေးပါ။
အရေးကြီးဆုံးက Values ၊ ကိုယ့်ကုမ္ပဏီက သူများနဲ့မတူတာ ဘာကြောင့်လဲ။ ကိုယ့်ရဲ့ Philosophy က ဘာလဲ။ အဲဒါ Founder ဆီကရတာ။ ပြီးတော့မှ အဖေလုပ်တဲ့သူက Value ရှိပေမယ့် သားသမီးတွေ ဆက်ခံနိုင်အောင်လုပ်မှရမယ်။ မိသားစုတစ်စုလုံးက ဒီ Value တွေကိုလက်ခံနိုင်အောင် လုပ်ရမယ်။ ပြီးတော့မှ Vision ကို Reality ဖြစ်အောင် လုပ်ပေးပါ။ ပြီးတော့မှ ဘယ်သူက ဘယ်လောက်ယူမလဲဆိုတာကို စဉ်းစားပေးပါ။
နောက်ဆုံးအချက်ကတော့ တစ်ချိန်ကျရင် ဥပဒေနဲ့ညီအောင် Registration လုပ်ရမှာတွေ၊ မိသားစုနဲ့ အဆင်ပြေတဲ့ပုံစံနဲ့ တည်ဆောက်ရမယ့်ပုံစံတွေ ပြောရပါမယ်။ ဒါကြောင့်မို့ စဉ်းစားစေချင်တာကတော့ မိသားစု လုပ်ငန်းတွေအနေနဲ့ အခုချိန်မှာစဉ်းစားစေချင်တာ ပြောင်းလဲမယ်ဆိုရင် ဘယ်လိုပြောင်းလဲမှာလဲ၊ ကိုယ့်စိတ်ထဲ မှာ အားမရဘူးဆိုရင်၊ လက်ရှိအခြေအနေက မကောင်းဘူးဆိုရင် အဲဒါကိုလက်ခံရမယ်။ ကိုယ့်ရဲ့အခြေအနေနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ရိုးသားပေးပါ။ အဲဒီလိုဖြစ်ဖို့ဆိုရင် ဘယ်သူ့ကိုတာဝန်ပေးမလဲ၊ ဘယ်သူတွေက တာဝန်အသစ်တွေ ထပ်ယူမလဲဆိုတာ စဉ်းစားပေးပါ။
လုပ်ငန်းစတင်ခဲ့ပုံအကျဉ်းနဲ့ လက်ရှိလုပ်ငန်းမှာ စီမံအုပ်ချုပ်ပုံကို အရင်ဆုံးပြောပြပါ။
ဒေါက်တာမောင်မောင်လေး
Managing Director
Ni Lay Naing Co Ltd
ကျွန်တော့်လုပ်ငန်းစတင်ချိန် ၁၉၇၇ ခုနှစ်ကနေ ၁၉၈၀ ပြည့်နှစ်အထိ လမ်းဘေးမှာ စာအုပ်အဟောင်းတွေရှာပြီး ကုမ္ပဏီတွေကို ဆက်သွယ်မိတ်ဆက်ခဲ့ရတယ်။ ၁၉၈၀ ပြည့်နှစ်မှာ တချို့ကုမ္ပဏီတွေ စဝင်လာတဲ့အတွက် လခစားလုပ်ရပါတယ်။ အဲဒီတုန်းက လခဒေါ်လာ တစ်ရာရပြီး တစ်ဒေါ်လာငါးကျပ်နဲ့ ကျွန်တော်တို့ လဲရပါတယ်။ အဲဒီလိုလုပ်ရင်းနဲ့ ငါးနှစ်လောက်အကြာ ၁၉၈၅ ခုနှစ် ကျွန်တော်တို့ကို ကုမ္ပဏီကပေးထားတဲ့ ကားလေးတွေရယ်၊ စာရွက်စာတမ်းတွေရယ်၊ Projector တွေရယ်အကုန်လုံး တစ်ရုံးလုံးကို သိမ်းပါတယ်။ အသိမ်းခံရတဲ့ ပစ္စည်းတွေက ဘာဖြစ်သွားလဲဆိုတာ ကျွန်တော်တို့မသိပါဘူး။ Transparency လည်း မရှိပါဘူး။ ဒီလို တရားဝင် လုပ်နေတဲ့ သူတွေက Underground ပဲဖြစ်တယ်။ ကုမ္ပဏီထောင်လို့ မရသေးပါဘူး။
၁၉၈၈ ခုနှစ်မှာ နိုင်ငံတော်က တံခါးဖွင့်စီးပွားရေးဝါဒနဲ့ဖြစ်လာတဲ့အခါမှာလည်း တံခါးဖွင့်စီးပွားရေးက ပိတ်လိုက်ဖွင့်လိုက်ဖြစ်ပြီးတော့ မူဝါဒက မသေချာသေးဘူး။ ၁၉၆၂ ခုနှစ် ၁၉၆၃ ခုနှစ်က ပြည်သူပိုင်သိမ်းထားတဲ့ ဇာတ်လမ်းလေးတွေရှိတဲ့အတွက် ဘယ်သူမှလည်း မယုံကြည်ကြဘူး။ ၁၉၉၃ ခုနှစ်မှာမှ နီလေးနိုင်ကုမ္ပဏီကို ကျွန်တော်တည်ထောင်ခဲ့တယ်။ ကျွန်တော် အရင်ကလုပ်ခဲ့တဲ့ ကုမ္ပဏီတွေကို ပြန်ဆက်ပါတယ်။ Rap၊ Medical Retailer ၊ Medical Representative ဘဝကနေ Distributor ဘဝကို ပြောင်းခဲ့တယ်။ ဆေး၊ ဆေးပစ္စည်း၊ စက်ပစ္စည်းတွေနဲ့ Health Care နဲ့ ပတ်သက်တာတွေကို Family Business အနေနဲ့ စလုပ်ခဲ့ပါတယ်။
မြန်မာနိုင်ငံက ၇၀ ရာခိုင်နှုန်းလောက်က မိသားစုလုပ်ငန်းတွေဖြစ်ကြတယ်။ မိသားစုကုမ္ပဏီတွေဟာ IFC က ပြောတဲ့အတိုင်း Third Generation မှာ အကုန်လုံးက ပျက်ပြယ်သွားတတ်တဲ့အတွက် ဆောင်ရန်ရှောင်ရန်၊ နိုင်ငံတော်ရဲ့ သွားရမယ့်လမ်းကြောင်း၊ ပေါ်လစီတွေကို အမြဲ မျက်စိဖွင့်၊ နားစွင့်၊ အနံ့ခံနေမှရမယ်ဆိုတာကို အသိပေးချင်ပါတယ်။ Family Business နဲ့စပြီး ကျွန်တော်တို့ Integrated Management နဲ့ ကျွန်တော်တို့ လုပ်ပါတယ်။ နောက်လာမယ့် လူငယ်တွေကို အသင်းအဖွဲ့တွေမှာ ပါဝင်လုပ်ဆောင်စေချင်တယ်။ ကျွန်တော် ကုန်သည်စက်မှုအသင်းချုပ်မှာ ၁၈ နှစ်ရှိပါပြီ။ ဒီအသင်းကနေရခဲ့တဲ့ ပညာတွေက တန်ဖိုးမဖြတ်နိုင်ပါဘူး။ ကျွန်တော်လုပ်တတ်ကိုင်တတ်လာတယ်။ အောင်မြင်တဲ့သူတွေ၊ ဆရာကြီးတွေဆီမှာနေပြီးတော့ သူတို့ဆီက နည်းနာတွေ၊ ပညာတွေကို ကျွန်တော် စုဆောင်းလာတဲ့တွက် ကျွန်တော့်ရဲ့မိသားစုလုပ်ငန်းကို အကောင်းဆုံးလုပ်နိုင်ခဲ့တယ်။
နီလေးနိုင် Family Business မှာ 'နီ' က ကျွန် တော့်အမျိုးသမီးနာမည် ဆွေနီမြင့်၊ 'လေး' က ကျွန်တော့်နာမည် မောင်မောင်လေး၊ 'နိုင်' က ကျွန်တော့်သမီးနာမည်ပါ။ သားကတော့ နယူးယောက်မှာ ရှိပါတယ်။ သမီးကတော့ UN မှာလုပ်ပါတယ်။
ဒေါ်ချောခင်ခင်
Group CEO
MCC Group
ကျွန်မတို့ MCC မိသားစုမှာ မောင်နှမနှစ်ယောက်ရှိပြီး ကျွန်မကတော့ သမီးအကြီးဖြစ်ပါတယ်။ ကျွန်မအမေက နိုင်ငံခြားရေးဝန်ကြီးဌာနမှာ အလုပ်လုပ်တဲ့အတွက် ၁၉၈၄ ခုနှစ်မှာ Myanmar Mission To UN ဆိုပြီး နယူးယောက်မြို့မှာ တာဝန်ကျခဲ့ပါတယ်။ အဲဒီအချိန်က Personal Computer တွေစပြီး ခေတ်စားလာတဲ့အချိန် ဖြစ်ပါတယ်။ ကျွန်မအဖေက ကျောင်းဆရာအလုပ်ကနေ တစ်နှစ်ခွင့်ယူပြီးတော့ ကျွန်မတို့ကို လိုက်ထိန်းခဲ့တယ်။ ကျွန်မတို့မောင်နှမနှစ်ယောက် မူလတန်းကို နယူးယောက်မှာ တက်ခဲ့ပြီး မူလတန်းကတည်းကစပြီး ကွန်ပျူတာကိုင်ခဲ့ရတယ်။ ကျွန်မအဖေရဲ့အမြင်က ဒီ Technology က မြန်မာနိုင်ငံကို အများကြီးပြောင်းလဲပစ်နိုင်တယ်ဆိုပြီး မြန်မာနိုင်ငံကိုပြန်လာတဲ့ ၁၉၈၆ ခုနှစ်မှာ မြန်မာနိုင်ငံရဲ့ ပထမဆုံးကွန်ပျူတာသင်တန်းကျောင်းကို ကျွန်မတို့အိမ်အောက်ထပ်မှာပဲ စဖွင့်ခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်မတို့ MCC Group က ကျွန်မအဖေက တခြား Partner တစ်ယောက်နဲ့အတူ နှစ်ယောက်ပေါင်းပြီး ကွန်ပျူတာသင်တန်းကနေ စခဲ့တာပါ။ စစချင်းမှာ Family Style ပါ။ ၁၉၈၉ ခုနှစ်မှာ ဈေးကွက်စီးပွားရေးစနစ်ကို ပြောင်းလဲသွားခဲ့ပြီး နောက်တစ်နှစ်မှာ ကုမ္ပဏီမှတ်ပုံတင်ခဲ့တယ်။ မှတ်ပုံတင်တဲ့အခါမှာ ကျွန်မတို့က ချမ်းသာတဲ့ မိသားစုက ဆင်းသက်လာတာ မဟုတ်တဲ့အတွက် မတည်ငွေလိုပါတယ်။ အဲဒီအချိန်ကတော့ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူတွေရှိခဲ့ပါတယ်။ အခုခေတ်စကားနဲ့ ပြောရမယ်ဆိုရင်တော့ The First ICT Startup လို့ ပြောရမှာပေါ့။ ကျွန်မအဖေကို ကျောင်းဆရာဘဝကနေ စီးပွားရေးလောကထဲ ခေါ်လာပေးတဲ့သူတွေလို့ ပြောလို့ရပါ တယ်။ ကျွန်မတို့ MCC ကို Micro Computer Course နဲ့ စခဲ့တယ်။ နောက်ပိုင်း Myanma Computer Company ဆိုပြီး ပြောင်းခဲ့တယ်။ ၁၉၉၂ ခုနှစ်လောက်မှ Family Style ကနေ Family Business အဖြစ် ပြောင်းခဲ့တယ်။
အဲဒီလိုသင်တန်းသေးသေးလေးတွေ ဖွင့်တာကအစပြုပြီး အခုဆိုရင် တစ်နိုင်ငံလုံးမှာ သင်တန်းကျောင်း ၁၈၀ ကျော်ရှိပါတယ်။ အဲဒီကွန်ရက်ကြီးကတော့ ကြီးပါတယ်။ နောက်ပြီး Institute တွေဖွင့်တယ်။ Institute စဖွင့်တုန်းက စိုးရိမ်တယ်၊ သားအဖတွေလည်းဖြစ်တော့ စကားတွေများကြတယ်။ ၂၀၀၉ ခုနှစ်မှာ မြန်မာနိုင်ငံရဲ့ ပထမဦးဆုံးပုဂ္ဂလိကသိပ္ပံကျောင်းဖြစ်တဲ့ MCC Institute ကို ဖွင့်ခွင့်ရခဲ့တယ်။ အခုဆိုရင် ကျွန်မတို့ရဲ့လုပ်ငန်းတွေက နောက်ဆုံးဖြစ်တဲ့ Financial Technology (fintech) ပါအပါ လုပ်ငန်းခွဲပေါင်း ၁၁ ခုရှိနေပါပြီ။
ကျွန်မက ၁၉၉၈ ခုနှစ်မှာ မြန်မာနိုင်ငံကို ပြန်လာခဲ့တယ်။ အဲဒီအချိန်တုန်းက ကျွန်မအဖေက စီးပွားရေးလောကထဲဝင်မယ်ဆိုရင် ကျွန်မယောကျ်ား ယူရမယ်။ ကျွန်မရှယ်ယာမှာ ကျွန်မနဲ့ ကျွန်မအမျိုးသားနာမည် ထည့်ပေးတယ်။ ပြီးတော့ သားသမီးမွေးပေးရမယ်လို့ ပြောတယ်။ ဒါက ကျွန်မအဖေရဲ့ Succession Plan တစ်ခုပဲပေါ့။ ကျွန်မ ၂၀၀၆ ခုနှစ်မှာ CEO ဖြစ်ခဲ့ တယ်။ အဲဒီအချိန်မှာ ရုံးချုပ်မှာတောင် ဝန်ထမ်းတွေက ၁,၂၀၀ ကျော်၊ ၁,၃၀၀ ကျော် ဖြစ်နေတယ်။ တစ်နိုင်ငံလုံး က Sector တွေ မပါသေးဘူး။ ဒါကြောင့် ကျွန်မတို့ဆီမှာ System တွေ၊ Procedure တွေ၊ Process တွေ မရှိလို့မရပါဘူး။ အပြင် CEO တွေ၊ CTO တွေလည်း ထားရပါတယ်။ Family မဟုတ်ပေမယ့် Board of Management ဆိုတာရှိတယ်။ BOD က မိသားစုဖြစ်နေတဲ့အခါမှာ မနက်စာစားတဲ့အချိန်ပြောလိုက်၊ ညနေစာတွေသွားစားတဲ့အခါ ပြောလိုက်ဖြစ်နေတာကြောင့် BOD ခေါ်တယ်ဆိုတာက ရယ်စရာကြီးလိုဖြစ်နေတယ်။ ဒါကိုတော့ ကျွန်မတို့အချိန်တစ်ခုယူပြီး လုပ်ရမယ်။ ကျွန်မတို့ကတော့ ပုံစံမျိုးစုံနဲ့ ကြိုးစားနေပါတယ်။ ၂၀၁၁ ခုနှစ်မှာ ISO 9001:2008 ကို ယူလိုက်ပါတယ်။ အခုတော့ 2015 ကို ယူဖို့လုပ်နေပါတယ်။ ဒါကတော့ ကျွန်မရဲ့လုပ်ငန်းနဲ့ လက်ရှိဆောင်ရွက်နေတာတွေ ဖြစ်ပါတယ်။
ဦးစိုးညီညီ
Founder & CEO
Feel Group
ကျွန်တော်က အလုပ်ပဲလုပ်ချင်တာပါ။ ဒီအလုပ်ကရရှိတဲ့ ငွေကြေး၊ ကြွယ်ဝမှုကို ဒီလောက်မက်မက်မောမော မရှိပါဘူး။ ဒါကြောင့် ၂၀၀၉ ခုနှစ်ကနေစပြီးတော့ ကျွန်တော့် လုပ်ငန်းကြီးကို ကျွန်တော့်ဝန်ထမ်းတွေကို လှူပြီးဖြစ်ပါတယ်။ ကျွန်တော့်အနေနဲ့ ဒီလုပ်ငန်းကို ဦးဆောင်နေတယ်ဆိုပေမယ့် မခံစားတော့ပါဘူး။ အဓိက ပြောချင်တာကတော့ ကျွန်တော် ဒီအခြေအနေထိရောက်အောင် ကျွန်တော်နှစ်ပေါင်းမြောက်မြားစွာ ကြိုးစားခဲ့ရပါတယ်။
ကျွန်တော်တို့နိုင်ငံမှာ Capacity က ကျနေပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ ကျွန်တော့် Feel ကို တောင်သူလယ်သမား သား၊ သမီးတွေနဲ့ စခဲ့ရပါတယ်။ ဟမ်ဘာဂါလို့ပြောနိုင်အောင်ကို တော်တော်လေးကို သင်ယူခဲ့ရပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့စခဲ့တဲ့အချိန်မှာ ကျွန်တော်တို့နိုင်ငံမှာ ဆိုင်တစ်ဆိုင်အတွက် ရေခဲသေတ္တာကအစ ဝယ်လို့ကိုမရပါဘူး။ ကျွန်တော်တို့ ဂျပန်ပစ္စည်းအဟောင်းတွေ ဝယ်သုံးရပါတယ်။
၁၉၉၂ ခုနှစ်၊ နိုင်ဝင်ဘာ ၂၈ ရက်က Feel ဟမ်ဘာဂါကို ကျွန်တော်နဲ့ ကျွန်တော့်မိသားစု စဖွင့်ခဲ့ပါတယ်။ European Food နဲ့စခဲ့တယ်။ ပြီးတော့မှ ဒုတိယ European Food ဆိုင်ကို ဖွင့်ပါတယ်။ နောက်တစ်နှစ်မှာ Feel ဆိုပြီး ပြောင်းခဲ့တယ်။ နောက်ပိုင်း တစ်ဆိုင်ပြီးတစ်ဆိုင်ထပ်ဖွင့်ခဲ့တဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ကတော့ ပထမဆိုင်က ကျွန်တော်နဲ့ကျွန်တော့်မိသားစုအတွက်ဖြစ်ပြီး ဒုတိယဆိုင်ကတော့ ပထမဆိုင်က ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ဘဝကို မြှင့်တင်ပေးချင်လို့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ ကျွန်တော့်ကို နားမလည်တဲ့သူတွေကတော့ စီးပွားရေးသောင်းကျန်းပြီးတော့ ဆိုင်တွေအများကြီးဖွင့်တယ်လို့ ထင်ကြပါတယ်။ ကျွန်တော့်ရည်ရွယ်ချက်ကတော့ မြန်မာတစ်နိုင်ငံလုံးမှာ သန့်ပြန့်ပြီး ကျန်းမာရေးရှုထောင့်ကနေ ကောင်းမွန်တဲ့ဆိုင်တွေ ပေါ်ပေါက်လာဖို့နဲ့ အလုပ်အကိုင်မရှိတဲ့သူတွေကို အလုပ်အကိုင်ပေးနိုင်ဖို့ ရည်ရွယ်တာပါ။ နောက်တစ်ခုကတော့ ပိုလျှံတဲ့ငွေတွေကို တိုင်းပြည်အတွက် လိုအပ်တဲ့နေရာမှာ လှူဒါန်းသွားမယ်ဆိုတဲ့ ရည်ရွယ်ချက်ဖြစ်ပါတယ်
Family Business ကနေ Corporate ကို သွားမယ်ဆိုတဲ့ကိစ္စမှာ တော်တော်ခေါင်းခဲပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့က မိသားစုနဲ့ စလာတာဖြစ်တဲ့အတွက် ကိုယ်စခဲ့တဲ့လုပ်ငန်းကို ကိုယ်မရှိတော့တဲ့အချိန်မှာ ဒီလုပ်ငန်းကြီးမပျက်သွားဖို့ နိုင်ငံခြားကပညာရှင်တွေနဲ့ဖြစ်ဖြစ်၊ ကိုယ့်ထက်တတ်ကျွမ်းတဲ့ ဆရာကြီးတွေနဲ့ပဲဖြစ်ဖြစ်ဆွေးနွေးပြီး ကျွန်တော့်လုပ်ငန်းကို Reform လုပ်ပါတယ်။ သင်တန်းတွေလည်း ပေးနေပါတယ်။
Love Management . . .
ကျွန်တော့်ရဲ့အုပ်ချုပ်ရေးကို Love Management လို့ ကျွန်တော်ကိုယ်တိုင်ပဲ ပေးထားပါတယ်။ မေတ္တာနဲ့ အုပ်ချုပ်ပါတယ်။ ကျွန်တော်အုပ်ချုပ်တဲ့ ကျွန်တော့်ကလေးတွေကို ဘယ်တော့မှ ပြစ်ဒဏ်မပေးပါဘူး။ သူတို့ဆီက လစာဖြတ်တာ၊ နုတ်တာ ဘယ်တော့မှ မလုပ်ပါဘူး။ နောက်ဆုံး ပန်းကန်ခွဲတဲ့သူဆိုရင်တောင်မှ ပန်းကန်ခွဲတာ နည်းသွားရင် သူ့ကိုဆုချပါတယ်။ Feel မိသားစုရဲ့ အုပ်ချုပ်ရေးက မေတ္တာနဲ့သွားတဲ့အတွက် အောင်မြင်တယ်လို့ ယူဆပါတယ်။
Synengy ရဖို့ . . .
ကျွန်တော်တို့ လုပ်ငန်းတစ်ခုအောင်မြင်ဖို့အတွက် Synengy ရနေဖို့လိုပါတယ်။ Synengy လိုတယ်ဆိုတဲ့အခါ Synengy မရတဲ့ လုပ်ငန်းတွေမြောက်မြားစွာရှိပါတယ်။ Manager ၊ Assistant Manager ၊ Supervisor ၊ Waiter ၊ Kitchen မှာရှိတဲ့ Chef တွေ အဆင့်ဆင့်စည်းလုံးညီညွတ်မှု၊ အပြန်အလှန်လေးစားမှုမရှိတာကြောင့် Synengy မရတဲ့ လုပ်ငန်းတွေမှာ ကျွန်တော်လေ့လာမိသလောက်တော့ One Plus One Equal to Half ပဲ ရှိတော့တယ်။ ကျွန်တော်တို့ သင်္ချာမှာက One Plus One Equal To Two ရှိရပါတယ်။ တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက်က ပူးပေါင်းဖို့ စည်းလုံးမှုရှိတယ်ဆိုရင် One Plus One Equal to One Point Five ပဲ ရှိပါသေးတယ်။ ပူးပေါင်း၊ စည်းလုံးပြီးကြိုးစားမှသာ One Plus One Equal To Two ဖြစ်မယ်။ ကျွန်တော်တို့ Feel ကတော့ အမြဲတမ်း Two မှာ ရှိပါတယ်။ အဲဒါထက်ပိုတဲ့ Three ၊ Four အထိလည်း ဖြစ်လာနိုင်ပါတယ်။ အဓိကကတော့ ကျွန်တော်တို့က တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက်က မေတ္တာနဲ့ စေတနာနဲ့ သွားတဲ့အတွက် Feel က အောင်မြင်ရခြင်းပါ။ Feel ရဲ့လျှို့ဝှက်က Customer ကို စေတနာထားတယ်၊ ကိုယ့်ဝန်ထမ်းကို စေတနာထားတယ်။ နောက်တစ်ခုက အမေရိကန်နိုင်ငံမှာ အောင်မြင်နေတဲ့ ကိုဖိလစ်မောင်ရဲ့နည်းကို ကျွန်တော်လိုက်လုပ်ပါတယ်။ သူ့ရဲ့ EFCS ဆိုတာကို ကျွန်တော် တအားကြိုက်ပါတယ်။ Employee First Customer Second ပါ။ ကျွန်တော်က ကျွန်တော့်ရဲ့ ဝန်ထမ်းတွေကို ပထမနေရာမှာ အမြဲတမ်းထားပါတယ်။ သူတို့ကို ကောင်းကောင်းကျွေးတယ်၊ ကောင်းကောင်း အိပ်စက်စေတယ်၊ မေတ္တာနဲ့ အုပ်ချုပ်တယ်။ ပညာလိုချင်တဲ့သူတွေကို ပညာပေးတယ်၊ အတန်းပညာလိုချင်တဲ့သူတွေကို ဘွဲ့ရတဲ့အထိထောက်ပံ့ပေးတယ်။ နောက်တစ်ခုက ဆေးကုပေးတဲ့နေရာမှာ အကန့်အသတ်မ ထားပါဘူး။ ကျွန်တော့်ဝန်ထမ်းတစ်ယောက် ဘာပဲဖြစ်ဖြစ် အသက်ရှင်တဲ့အထိ ကျွန်တော်ကုပေးပါတယ်။ အဲဒီအတွက် ကျွန်တော်ငွေမြောက်မြားစွာ လိုအပ်တဲ့အတွက် ဆိုင်တွေကို တိုးချဲ့ဖွင့်နေရခြင်းလည်းဖြစ်ပါတယ်။
အခုလို မတူတဲ့စီမံခန့်ခွဲမှုပုံစံတွေနဲ့ လုပ်ငန်းသုံးခု ဘယ်ကစခဲ့တာတွေသိပြီးနောက်မှာ လက်ရှိအခြေအနေမှာ ကိုယ့်ရဲ့ Family Business ကို ဘယ်ပုံဘယ်နည်းနဲ့ စီမံအုပ်ချုပ်နေတယ်၊ Corporate Governance ဖြစ်အောင် ဘယ်လိုစီမံနေတယ်ဆိုတာ ပြောပြပေးပါ။
ဒေါက်တာမောင်မောင်လေး
ကျွန်တော်တို့ Family ကတော့ အဓိကဆေးလုပ်ငန်း လုပ်ပါတယ်။ ကျွန်တော်က ပထမဆုံးဒီလောကကို ဝင်လာတဲ့ ဆရာဝန်ဖြစ်ပါတယ်။ ဟိုအချိန် ဟိုအခါက ကျွန်တော် အနောက်တိုင်းဆေးတွေကိုလည်း ကိုင်ခဲ့ပါတယ်။ နောက်ပိုင်းကျတော့ အနောက်တိုင်းဆေးတွေကို Sanction လုပ်သွားတဲ့အခါမှာ ပြန်ပြုတ်သွားပါတယ်။ အဲဒီမှာလုပ်ငန်းရှင်သန်ဖို့အတွက် အနောက်တိုင် ဆေးတွေတင်မဟုတ်ဘဲ အာရှတိုက်နဲ့ တခြားနိုင်ငံကဆေးတွေလည်း လုပ်ရမယ်ဆိုတဲ့ အသိတရားလေးတွေ ဝင်လာပါတယ်။ အဓိကက ကျွန်တော် Pinciple တစ်ခုထားပါတယ်။ မြန်မာနိုင်ငံမှာမှန်ကန်တဲ့ တရားဝင်ဆေးတွေကို ဘာပဲဖြစ်ဖြစ်ရအောင် ဖြန့်ပါတယ်။ တကယ်တော့ Survive ဖြစ်ဖို့မလွယ်ပါဘူး။ ဒီမှာလူတစ်ယောက်ရဲ့ ကျန်းမာရေးအသုံးစရိတ်က သိပ်နည်းပါတယ်။ ဟိုအချိန် ဟိုအခါကဆိုရင် သုံးဒေါ်လာလောက်ပဲ ရှိပါတယ်။ အခုအစိုးရကလုပ်တာ ၁၂ ဒေါ်လာလောက်ရှိပါတယ်။ ဈေးကြီးတဲ့ စက်တွေ၊ ဈေးကြီးတဲ့ဝန်ဆောင်မှုတွေပေးဖို့ စိန်ခေါ်မှုတွေ တအားများပါတယ်။ မှန်မှန်ကန်ကန်ပြောရရင် နဖူးကချွေးခြေမကျတာထက် အဝီစိအထိကျအောင် အလုပ်လုပ်ရပါတယ်။ ကိုယ်ကိုယ်တိုင်ကလည်း ဆရာဝန်ဖြစ်တဲ့အတွက် ကိုယ့်ဝန်ထမ်းတွေကို ဘာသင်ပေးထားရလဲဆိုတော့ ဒီအလုပ်ကို တန်ဖိုးထားလေးစားရမယ်။ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေကိုလည်း ဒီဆေးဝါးနဲ့ ဆေးပစ္စည်း၊ ဒီဝန်ဆောင်မှုတွေကို ဖြန့်ဖြူးခြင်းအားဖြင့် ကုသိုလ်ယူဖို့ အဓိကပြောပါတယ်။ ကိုယ်တင်ပို့လိုက်တဲ့ပစ္စည်းက တစ်နိုင်ငံလုံးကိုဖြန့်ဖြူးမယ့် ဆေးတွေဖြစ်တဲ့အတွက် ကိုယ်ထားလိုက်တဲ့ စေတနာကြောင့် ဒီရောဂါတွေ ကိုယ်နဲ့ကိုယ့်မိသားစုမဖြစ်ပါစေနဲ့ဆိုပြီး ဒါကိုဂုဏ်ယူဖို့ အမြဲတမ်းပြောပါတယ်။ အမြဲဆုတောင်းဖို့လည်း ပြောပါတယ်။
Customer is Always Right ဆိုတာကိုလည်းထား ရသလို ကိုယ့်ရဲ့ Principle မယိမ်းမယိုင်အောင် တော်တော်လေးထိန်းရပါတယ်။ ပစ္စည်းမှန်၊ ဈေးနှုန်းမှန်ရမယ်။ လူစားသုံးသင့်တဲ့ ဆေးတွေဖြစ်ဖို့ သိပ်အရေးကြီးတဲ့အတွက် ကျွန်တော်တို့ကုမ္ပဏီမှာ Regulation တွေကို သေသေချာချာ ဖိဖိစီးစီးလုပ်ပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့က ထုတ်လုပ်မှုပိုင်းကို မသွားတဲ့အတွက် ပြည်ပက ဆေးဝါးတွေနဲ့ ဝန်ဆောင်မှုအားလုံးကို တင်သွင်းဖြန့်ဖြူးရပါ တယ်။ ကျွန်တော်တို့ Structure ကျကျ လုပ်သွားတယ်။
ကျွန်တော်တို့မှာ BOD လေးယောက်ပဲရှိပါတယ်။ မိသားစုလေးယောက်ပါ။ ကျွန်တော်က နေရာတိုင်းမှာ ဝင်မပါပါဘူး။ ဆေးကို ရွေးပေးတဲ့အလုပ်ကိုပဲ လုပ်ပါတယ်။ ဆေးတွေမှာ Life ပါပါတယ်။ Expired Date ကိုပြောတာမဟုတ်ပါဘူး။ ဆေးမှာသက်တမ်းတွေ ရှိပါတယ်။ ဒီလိုနေရာမှာ ကျွန်တော်ရွေးချယ်ပေးတယ်။ ကျန်တဲ့နေရာမှာ တခြားသူတွေက လုပ်ပါတယ်။ Family Business မှာ အဓိကပြဿနာက ဘာလဲဆိုတော့ အဖေကတစ်မျိုး၊ အမေကတစ်မျိုး၊ သားသမီးတွေက တစ်မျိုးနဲ့ ကိုယ့်စကားပဲ နားထောင်ရမယ်ဆိုတာ ဖြစ်တတ်ပါတယ်။ ဒါမျိုးက အသင်းအဖွဲ့တွေမှာလည်း ရှိပါတယ်။ ဆရာတွေကများလွန်းတော့ ဘယ်သူ့စကား နားထောင်ရမယ်မှန်းမသိ ဖြစ်တတ်ပါတယ်။ ဒါကြောင့် ကျွန်တော်ကဆေးတွေကို Identify လုပ်ပေးတယ်။ ဘယ်ဆေးပစ္စည်း၊ ဘယ်ဝန်ဆောင်မှုက သင့်လျော်တယ်ဆိုတာကိုပဲ ကျွန်တော်လုပ်ပေးတယ်။ ကြုံလို့ပြောရရင် Marketing ကို သမီးကတာဝန်ယူတယ်။ Sales နဲ့ Finance ကို အမျိုးသမီးက တာဝန်ယူတယ်။ ကျွန်တော် တစ်ခုမှမပါဘူး။ ဘယ်လောက်ငွေဝင်တယ်၊ ဘယ်ကိုရောင်းတယ်ဆိုတဲ့ Report ကတော့ ကျွန်တော့်ဆီ နေ့တိုင်းဝင်ပါတယ်။ လုပ်ငန်းဦးဆောင်တဲ့အခါ အဓိကကတော့ မျက်ခြည်လည်းမပြတ်ရဘူး၊ ဖြစ်လာမယ့် ပြဿနာတွေကိုလည်း ကြိုမြင်ထားဖို့လိုတယ်။
ကျွန်တော်တို့ ဆေးမှာ Due Deligence ရှိပါတယ်။ ချက်ချင်း Report လုပ်ရတဲ့ Complaints တွေရှိပါတယ်။ ဆေးရုံကိုအမြဲသွားပြီး ဝင်ထွက်သွားလာကြည့်နေရတယ်။ ရောင်းလိုက်ရုံနဲ့ မပြီးပါဘူး။ စက်တွေ၊ ကိရိယာတွေကိုလည်း Customer က နေ့ဆိုနေ့၊ ညဆိုည တစ်တိုင်းပြည်လုံးကို လျှောက်သွားပြီး တပ်ဆင်ပေးနေရပါတယ်။ ကိုယ့်နည်းကိုယ့်ဟန်နဲ့ ကိုယ်တိုင်ဖြေရှင်းသွားရတယ်။ မြန်မာနိုင်ငံမှာ SME တွေ ခံစားနေရတာ အဓိကTechnical ပါ။ ဒါတွေကိုလည်း ကိုယ်အရင်က ဆေးခန်းထိုင်ပြီး စုဆောင်းထားတဲ့ ငွေနဲ့ Capital လုပ်တယ်။ ဒါကို အမျိုးသမီးက သေချာထိန်းသိမ်းပြီးတော့ ကိုင်တွယ်ပါတယ်။
ဒေါ်ချောခင်ခင်
၁၉၉၈ ခုနှစ်မှာ မြန်မာပြည်ကိုပြန်လာတယ်။ ကျွန်မမောင်လေးက US မှာ ကျောင်းသွားတက်ပါတယ်။ ကျွန်မအဖေက တစ်ယောက်ကတော့ Business ကို တာဝန်ယူရမယ်။ နောက်တစ်ယောက်ကတော့ Technical သိရမယ်ဆိုပြီး ကျွန်မတို့မောင်နှမနှစ်ယောက်ကိုခွဲပြီး Train လုပ်ခဲ့ပါတယ်။ ကျွန်မကတော့ ငယ်ငယ်ကတည်းက စိတ်ဝင်စားခဲ့တဲ့ Business လမ်းကြောင်းကို လျှောက်ခဲ့ရပါတယ်။ ကျွန်မမောင်လေးကတော့ Technical လမ်းကြောင်းကို သွားခဲ့တယ်။ ကျွန်မဒီကုမ္ပဏီကို စပြီးဝင်လိုက်တဲ့ အချိန်မှ Second Generation အနေနဲ့ ကျောင်းပြီးပြီးချင်း ကုမ္ပဏီကို Regulate လုပ်ရတာ အင်မတန်ခက်ခဲပါတယ်။ Challenge တွေလည်း တအားများပါတယ်။ ရှိပြီသား Top Management က Second Generation ပြန်လာတဲ့အခါမှာ တအား Resist လုပ်တယ်။ မြန်မာနိုင်ငံ MCC ကို ပြန်လာတော့ ဒါတွေကို စနစ်တကျ ဘယ်လိုစီမံခန့်ခွဲမယ်ဆိုပြီး ကျွန်မအိပ်မက်တွေနဲ့ပါ။ ဒါပေမဲ့ အဲဒီတုန်းက Top Management က Resistant ရှိခဲ့တယ်။ သူတို့ကလည်းသိပါတယ်။ ကျွန်မပြန်လာရင် ကျွန်မကပဲ အုပ်ချုပ်တော့မယ်၊ ကျွန်မကြိုက်တဲ့ စနစ်တွေနဲ့ လုပ်နေပြီဆိုတာသိတယ်။ ကျွန်မ HR နဲ့ အရင်ဝင်ပါတယ်။ အဲဒီအတွက် ကျွန်မတို့ HR စနစ်၊ HR Software ကို မြန်မာပြည်တော်တော်များများမှာ သုံးပါတယ်။ ဘာဖြစ်လို့လဲဆိုတော့ ကျွန်မတို့က ကိုယ် Structure လုပ်ချင်တဲ့အတိုင်း လုပ်ထားတဲ့စနစ် ဖြစ်တယ်။ ကိုယ်ကိုယ်တိုင်ကလည်း သုံးတယ်။ ကိုယ့် Client တွေကိုလည်းပေးတယ်။ Governance ကို စတဲ့အခါ HR နဲ့ စခဲ့တယ်။ ကုမ္ပဏီအတွက် Single System နဲ့ သွားပါ တယ်။ ဒါက ဝန်ထမ်းတွေကို စီမံခန့်ခွဲတဲ့အခါမှာပေါ့လေ။ Technical ပိုင်းကပြောတာပါ။ ကျန်တာကတော့ ဝန်ထမ်းတွေက ကုမ္ပဏီအတွက် အရေးကြီးပါတယ်။ အခုဆိုရင် PPO ၊ Telecom Program တွေ၊ Operator တွေ အနောက်မှာ ကန်ထရိုက်တွေ အများကြီးယူထားပါတယ်။ အများဆုံးရှယ်ယာပိုင်တာကတော့ ကျွန်မအဖေပါ။ ကျွန်မအမေကတော့ ဒုတိယအများဆုံးပိုင်ပြီး ကျန်တာက ကျွန်မတို့ မောင်နှမနှစ်ယောက်ပါ။ မိဘတွေကတော့ သူတို့မရှိတော့ရင် ကျွန်မတို့ပဲ ပိုင်မှာပဲဆိုပြီး ပုံသေသတ်မှတ်ထားတယ်။ ကျွန်မအမေကတော့ Business မှာ လုံး၀ Involve မဖြစ်ပါဘူး။ ဒါပေမဲ့ ဒုတိယ အများဆုံးရှယ်ယာပိုင်ဖြစ်တဲ့အတွက် ရာထူးတစ်ခုထားပါတယ်။ ကျွန်မနဲ့ ကျွန်မအဖေကတော့ ကုမ္ပဏီမှာ Active အဖြစ်ဆုံးသူတွေပါ။
၂၀၀၆ ခုနှစ် Financial Crisis ဖြစ်တဲ့အချိန်မှာ ခဏခဏပဲ Ground Zero ကနေ ပြန်စတယ်။ အဲဒီလို ပြန်စတဲ့အခါ အရေးကြီးရင်သွေးနီးတယ်ဆိုတာ အမှန်ပါပဲ။ ဘာတွေပဲဖြစ်ဖြစ် ဒုက္ခရောက်ရင် မိသားစုက ပူးကပ်သွားကြတယ်။ အဲဒီလိုပြန်စတဲ့အချိန်မှာ ကျွန်မအဖေက အခုချိန်ကစပြီး ကျွန်မရန်ကုန်မှာ အခြေချနေမယ်ဆိုရင် ကိုယ်ပိုင် Talent နဲ့ လုပ်သွားပါလို့ပြောတယ်။ အဲဒီအချိန်က ကျွန်မမောင်လေးက စင်ကာပူမှာ အခြေချခဲ့တယ်။ ဒါကြောင့် များသောအားဖြင့် ကျွန်မနဲ့ ကျွန်မအဖေပဲ အုပ်ချုပ်တာများပါတယ်။ လွန်ခဲ့တဲ့တစ်နှစ်မှာ ကျွန်မမောင်လေးက မြန်မာပြည်ကို သူ့ကုမ္ပဏီနဲ့ အတူပြန်လာခဲ့တယ်။ ပြီးတော့ နောက်ဆုံးပေါ် နည်းပညာတွေနဲ့ Financial Technology (fintech) လုပ်ငန်းတွေကို ဦးဆောင်လုပ်နေပါတယ်။
ကျွန်မ ၂၀၁၆ ခုနှစ်မှာ UMFCCI ကနေတစ်ဆင့် MBA လျှောက်ပြီး MBA သွားတက်ပါတယ်။ ဘာဖြစ်လို့ အဲဒီ MBA ကို ရွေးခဲ့သလဲဆိုတော့ အဲဒီထဲမှာ Corporate Governance ဆိုတဲ့ဘာသာရပ်၊ Corporate Restructuring ဆိုတဲ့ ဘာသာရပ်နဲ့ Equity Investment ဆိုတဲ့ ဘာသာရပ်တွေပါတဲ့အတွက် ဖြစ်တယ်။ ကျွန်မတို့က Board of Management တွေ အစည်းအဝေး လုပ်တယ်။ တစ်ခုတလေမှာ အစည်းအဝေးနှစ်ခု လုပ်ရတယ်။ တစ်ခုက How to survive နဲ့ နောက်တစ်ခုက What is the next day the door is open? ဆိုတာကို လုပ်ရတယ်။ အဲဒီလိုလုပ်တဲ့အခါ Family အုပ်ချုပ်တဲ့အခါ Opinion မတူဘူး။ Opinion မတူတော့ ကျွန်မ အမျိုးသားပါပါလာတယ်။ နောက်ပိုင်း ကျွန်မမောင်လေးရဲ့ အမျိုးသမီးပါ ပါလာတယ်။ ဒါပေမဲ့ နောက်ပိုင်း ကျွန်မမောင်လေးက နိုင်ငံခြားမှာအခြေချဖို့ ဆုံးဖြတ်လိုက်တဲ့အခါမှာ Governance မှာ လျော့သွားတယ်။ BOD ထဲမှာတော့ ပါကြပါတယ်။ BOD Meeting ကတော့ ပုံမှန်မထိုင်ဖြစ်ပါဘူး။ ဘာဖြစ်လို့လဲဆိုတော့ အိမ်မှာပဲတွေ့တယ်။ အခုနောက်ပိုင်း အချိန်ဇယားတွေ တအားများလာတော့ အိမ်မှာတောင် မတွေ့ဖြစ်တော့ဘူး။ အချိန်တွေလည်းညှိမရတော့ တော်တော်လေးကို ရုန်းကန်ရပါတယ်။
ကျွန်မအဖေကတော့ သူ Passion ဖြစ်တဲ့ Education Business ကိုတော့ လုံးဝအထိမခံဘူး။ သူက စာသင်ချင်တယ်၊ ဟောပြောချင်တယ်၊ စာရေးချင်တယ်။ အဲဒီအခါကျတော့ ကျွန်မအဖေက သူရဲ့ Mental Vision နဲ့ပဲ သွားတာများတယ်။ ကျွန်မကတော့ ICT Services နဲ့ ကျန်တဲ့ Eco System ကို အဓိကသွားတယ်။
Group တစ်ခုလုံးရဲ့ Administrative machanism ကျ တော့ ကျွန်မအုပ်ချုပ်ပါတယ်။ Strategy Paper ကိုတော့ ကျွန်မအဖေကို ရေးခိုင်းတယ်။ အဲဒီလိုရေးရတာကို သူကိုယ်တိုင်လည်းပျော်တယ်။ Strategy တွေ၊ Vision တွေ ကိုတော့ သူရေးတယ်။ ဒါပေမဲ့ Procedure နဲ့ Detail Process တွေမှာ မပါပါနဲ့လို့ ကျွန်မပြောတယ်။ အခုမှ ပြန်လာတဲ့ Second Generation ဖြစ်တဲ့ ကျွန်မကအများကြီးကျော်ဖြတ်ခဲ့ရပါတယ်။ ဘာဖြစ်လို့လဲဆိုတော့ ကျွန်မ Management ရဲ့ Commitment မရရင် Family Business ဖြစ်တဲ့အတွက် Second Generation တွေက အလုပ်လုပ်ရတာ အရမ်းခက်ပါတယ်။ အဖေကို ပြောပြီးသားလို့ပြောလိုက်ရင် ကျွန်မတို့က ပြောစရာစကားမရှိတော့ဘူး။ ဆရာက ဒီလိုပဲပြောထားတယ်လို့ပြောလာရင် ကျွန်မမှာ ပြောစရာ စကားမရှိတော့ဘူး။ ၂၀၁၁ ခုနှစ်မှာ သူရဲ့ Commitment နဲ့ ပေးလုပ်ခဲ့တဲ့အချိန်မှာ ကျွန်မတို့အောင်မြင်ခဲ့တယ်။ ကျွန်မအမြဲတမ်းပြောတာက မြန်မာပြည်က Gray ဖြစ်တယ်။ Black ဆို Black ၊ White ဆို White ဖြစ်ရမယ်။ Gray ဖြစ်သွားရင် ကျွန်မတို့ဒုက္ခရောက်တယ်။ Management Conflict ကတော့ ဘာမှမရှိတော့ဘူး။ ၂၀၁၅ ခုနှစ်ထဲမှာဆို ပိုကောင်းပါတယ်။ ကျွန်မတို့ Eco System ထဲမှာပဲနေတယ်။
ဂျပန်မှာ MBA တစ်နှစ်သွားတက်တော့ ကျွန်မရခဲ့တာက ကိုယ့် Core မဟုတ်တာကို ကိုယ်မလုပ်တာ အကောင်းဆုံးပဲ။ ကိုယ့် Core ထဲကနေပဲ Expand လုပ်ပါ။ အခုကျွန်မတို့ ကုမ္ပဏီမှာ ကျွန်မအဖေနဲ့ကျွန်မက အဓိကအုပ်ချုပ်သူတွေပါ။ ကျွန်မကအနောက်က ကျောရိုးတစ်ခုလုံးကို အုပ်ချုပ်တယ်။ ကျွန်မအဖေက Education ကို ဦးဆောင်တယ်။ ကျွန်မ ICT Services ထဲထဲဝင်ဝင်သွားတယ်။ ဒီနှစ်ထဲမှာဆိုရင် တိုင်းနဲ့ ပြည်နယ်အားလုံးမှာ ကျွန်မအစည်းအဝေးသွားလုပ်တယ်။ ဘာဖြစ်လို့လဲဆိုတော့ မြန်မာနိုင်ငံရဲ့ Consumer တွေက ပြောင်းလဲသွားတယ်။ ကျွန်မတို့ကလိုက်ပြောင်းလဲပြီး Adapt လုပ်တာ မမီဘူးဖြစ်နေတယ်။ အဲဒီအတွက် ကျွန်မလူတွေနဲ့ လိုက်စကားပြောနေရတယ်။ ကျွန်မရဲ့ Partner တွေနဲ့ ပြောရတယ်။ Consumer ရဲ့ Behaviour လိုက်ကြည့်နေရတယ်။ Customer တွေလည်း အများကြီးရလာတော့ သူတို့ဆီကလည်း ကျွန်မသင်ယူရပါတယ်။
Governance မှာ ဘာလို့ ကျွန်မပြင်ရသလဲဆိုတော့ Investment တွေ ဝင်လာတဲ့အခါမှာ ကျွန်မတို့က ကြိုတင်ပြင်မထားလို့မရဘူး။ ကျွန်မတို့ကုမ္ပဏီမှာလည်း Investment Exercise လုပ်ဖူးတယ်။ ကျွန်မအဖေက ရှယ်ယာရောင်းစားချင်တာလားဆိုပြီး မကြိုက်ပါဘူး။ ဘာလို့လဲဆိုတော့ ဝယ်ချင်တဲ့သူတွေကလည်း တအားများပါတယ်။ အဲဒီတော့ Family Unity က တကယ်အရေးကြီးပါတယ်။ တစ်ယောက်က မရောင်းချင်ပေမယ့် တစ်ယောက်ကရောင်းမယ်ဆိုရင် အဲဒီတစ်ယောက်က သူ့ရှယ်ယာကို တန်ဖိုးဖြတ်ပြီး ရောင်းပိုင်ခွင့်အပြည့်အဝရှိတယ်။ ကျွန်မတို့ Group လို့ခေါ်တာ၊ ကုမ္ပဏီတွေ ခွဲပေးလိုက်တာက Business မတူတဲ့အတွက် ကုမ္ပဏီတွေကို ခွဲပေးလိုက်တာဖြစ်ပါတယ်။ အုပ်ချုပ်တဲ့အခါမှာ တစ်ကုမ္ပဏီအလားပဲ အုပ်ချုပ်ပါတယ်။ ခွဲပေးရခြင်းအကြောင်းအရင်းက တချို့ Investor တွေက ဒီကိုသွားချင်တယ်။ တချို့ Investor တွေက ဟိုကိုသွားချင်တယ်။ ကျွန်မမောင်လေးအတွက် ကျွန်မ Eco System တစ်ခုလုပ်ပေးတယ်။ ကျွန်မတို့ဘက်မှာလည်း Eco System တစ်ခုရှိတယ်။ ကျွန်မတို့ သွားချင်တဲ့လမ်းကြောင်းက မတူဘူး။ Entrepreneur Founder တစ်ယောက်က တစ်နေ့တော့ Family Council လိုမျိုးဖြစ်လာမယ်။ ပြီးတော့ ကျွန်မတို့က Mid Generation ဖြစ်တယ်။ ကျွန်မ သမီးကလည်း အခုဆို ၁၆ နှစ်ရှိလာပြီ။ Third Generation တွေကိုလည်း Learning ဖြစ်အောင်လုပ်ရမယ်။ Third Generation က လိုချင်တပ်မက်မှုမရှိဘူး ဖြစ်နေတယ်။ Toyota မိသားစုနဲ့ ဂျပန်နိုင်ငံဆွေးနွေးပွဲတစ်ခုမှာဆုံခဲ့ဖူးပါတယ်။ Toyota မိသားစုက Toyota ကုမ္ပဏီရဲ့ နှစ်ရာခိုင်နှုန်းပဲပိုင်ပါတယ်တဲ့။ ဒါပေမဲ့ မိသားစုရဲ့ နာမည်၊ Regard က တအားကြီးပါတယ်။ တစ်နေ့ကျလို့ရှိရင် Family အနေနဲ့ ဝင်လုပ်ခွင့်လည်းရှိမယ်။ မလုပ်ဘဲနဲ့ Board မှာ ထိုင်ပြီးတော့ နေရာလည်းရှိမယ်။ ကျွန်မတို့ကတော့ Level ထိရောက်အောင် လုပ်ပေးသွားမယ်။ ဒါကျွန်မတို့ လက်ရှိသွားနေတဲ့လမ်းပါ။
ဦးစိုးညီညီ
ကျွန်တော့်အနေနဲ့ကတော့ မိသားစုလုပ်ငန်းလေး လုပ်တာဖြစ်တယ်။ ကျွန်တော်ကိုယ်တိုင် သင်တန်းတွေ တက်ထားတာတွေလည်းမရှိဘူး။ ကျွန်တော်သိသလို၊ ကျွန်တော်တတ်သလို ကျွန်တော်ဦးဆောင်ခဲ့တာ ဖြစ်တယ်။ ဒါပေမဲ့ ဒီလိုပဲမိသားစုလုပ်ငန်းနဲ့ ရေရှည်သွားလို့မရဘူးဆိုတာ သိလာတဲ့အချိန်မှာတော့ နိုင်ငံခြားမှာရှိတဲ့ ကျွန်တော့်အစ်ကိုက ကျွန်တော့်လုပ်ငန်းရဲ့ Finance ပိုင်းကို Restructure နဲ့ Reform ပြန်လုပ်ပေးပါတယ်။ Finance မှာတော့ အရင်ကထက်ပိုပြီး Systematic ပိုဖြစ်လာတယ်။
နောက်တစ်ခုက Unilever ရဲ့အကူအညီနဲ့ ဘန်ကောက်နဲ့ စင်ကာပူမှာသင်တန်းတွေ သွားတက်တယ်။ အဲဒီမှာ ကျွန်တော်တို့ မြန်မာထမင်းဟင်းတွေက အခုအော်ဒါမှာ အခုစားလို့မရဘူး။ ကြက်သားဆီပြန်၊ ဝက်သားဆီပြန်တွေဆိုရင် သုံးနာရီ လေးနာရီလောက် ကြိုချက်မှစားလို့ရတဲ့ ဟင်းတွေဖြစ်တယ်။ ကျွန်တော်တို့က ရှေးရိုးကတည်းက တစ်ခါမှမပြောင်းခဲ့ဘူး။ အခုဆိုရင် Modern Myanmar Cooking ကို ကျွန်တော်ကိုယ်တိုင် တီထွင်ပါတယ်။ ကျွန်တော်က Chef ဖြစ်ပါတယ်။ ကျွန်တော်ဟင်းချက်တဲ့ သက်တမ်းက ၂၄ နှစ် ရှိပါပြီ။ ကျွန်တော်ဟင်းမျိုးစုံချက်တတ်ပါတယ်။ တရုတ်၊ စင်ကာပူ၊ ဥရောပ ၊ ထိုင်း၊ အိန္ဒိယနဲ့ အခုနောက်ပိုင်း မလေးရှား၊ အင်ဒိုနီးရှားအစားအစာတွေလည်း ချက်ပါတယ်။ ကျွန်တော်နားလည်လာတာက International သွားမယ်ဆိုရင် Local အဆင့်လောက်နဲ့ မရပါဘူး။ Open Door Policy မှာ Pizza Hut ၊ KFC စတာတွေ ဝင်လာတဲ့အခါမှာ ကျွန်တော်တို့က ရေရှည်ရပ်တည်နိုင်ဖို့အတွက် ကြိုးစားရပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ဘက်က Goverment Backup တစ်ခါမှ မရခဲ့ဖူးပါဘူး။ အစိုးရက ဒီနေရာလေးကတော့ စီးပွားရေးလုပ်စားပါဆိုပြီး ဈေးပေါပေါနဲ့ တစ်ခါမှ မရခဲ့ဖူးပါဘူး။ တကယ်ရခဲ့တဲ့သူတွေနဲ့ ယှဉ်ပြီးတော့ တန်ဖိုးကြီးကြီးပေးပြီးတော့ ကျွန်တော့်လုပ်ငန်းကို တိုးချဲ့ခဲ့တယ်။
ကျွန်တော့်ရဲ့ ကိုယ်ပိုင်ဆုံးဖြတ်ချက်နဲ့ လုပ်တာထက်ပိုသာမယ်လို့ထင်တဲ့ ချင်းမိုင်က Mix Restaurant ကို Franchise ယူပါတယ်။ ပြီးတော့ တစ်လတိတိ ချင်းမိုင်မှာ သင်တန်းသွားတက်ပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ ထိုင်းတွေဆီကလည်း ရေရှည်မှာ Family ကနေ စိတ်ချရတဲ့ Corporate ကိုပြောင်းဖို့အတွက် ဟုတ်တိပတ်တိ မရခဲ့ပါဘူး။ ဒါကြောင့် Miami Group ကို ထပ်ပြီး Franchise ယူခဲ့တယ်။ သူတို့ကတော့ တအားကို System ကျပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ဆီမှာလို တစ်ဆိုင်ချင်းအတွက် ဈေးဝယ်နေရတာမျိုး နိုင်ငံခြားမှာမရှိပါဘူး။ နိုင်ငံခြားမှာ ကုမ္ပဏီတွေက အကုန်လာချပေးတယ်။ နိုင်ငံခြားမှာ ကြက်သွန်ဖြူယူမလား၊ ကြက်သွန်နီယူမလား၊ ဆိတ်သားကို အသားနွှင်ပြီးသားယူမလား အကုန်ရှိပါတယ်။ မြန်မာပြည်မှာ အဲဒီလိုတွေ မရှိတဲ့အတွက် နယ်မှာဝယ်တဲ့ ဆိတ်သားကတစ်မျိုး၊ ရန်ကုန်မှာရှိတဲ့ ဆိတ်သားက တစ်မျိုးဖြစ်တဲ့အတွက် အရသာကိုတူအောင် တော်တော်ကြိုးစားရပါတယ်။ ကျွန်တော် Unilever ကနေ ဘာသင်ယူခဲ့သလဲဆိုရင် Premix ဆော့စ်ဆိုတာကို သင်လာခဲ့တယ်။ အသုပ်တစ်ခုသုပ်မယ်ဆိုရင် ဆော့စ်ကို ကြိုစပ်ထားတယ်။ ဆော့စ်ရဲ့သက်တမ်းကတစ်ပတ်ရှိမယ်ဆိုရင် ရေခဲသေတ္တာထဲမှာ တစ်ပတ်ထားတယ်။ ကျွန်တော် အဲဒီပုံစံကို Copy ယူပါတယ်။ ကျွန်တော့်ရဲ့ ဟင်းနှစ်တွေကို Premix ဆော့စ်ဆိုပြီး ကျွန်တော်တို့ချက်ပါတယ်။ ကျွန်တော့် မုန့်ဟင်းခါးတွေကလည်း အကုန် Ready Made ပါ။ ကျွန်တော်တို့ချက်ထားပြီး ရေခဲသေတ္တာထဲထည့်ထားပြီး -40 ချထားရင် ပိုးတွေသေသွားမယ်။ Corporate ကို သွားဖို့အတွက် တော်တော်လေးကို ကြိုးစားထားပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ Pizza ဖြစ်ဖြစ်၊ ဟမ်ဘာဂါဖြစ်ဖြစ် နိုင်ငံခြားကုမ္ပဏီတွေကို ယှဉ်နိုင်မှာမဟုတ်တဲ့အတွက် ကျွန်တော်တို့ရဲ့ ဦးတည်ချက်က မြန်မာအစားအစာကိုပဲ Modern ဖြစ်အောင်ကျွန်တော်လုပ်သွားမယ်။ ကျွန်တော့်အစားအစာတွေက ဘယ်ဆိုင်သွားသွား ဒီအရသာတွေပဲရမှာပါ။ ကြက်သားဆီပြန်ဆိုရင် အနှစ်ကြိုလုပ်ထားတယ်။ ကျွန်တော်တို့ ဒီနေ့ရောင်းမယ်ဆိုမှ ကြက်သားနဲ့အနှစ်ကို ရောပြီးချက်လိုက်မယ်ဆိုရင် ဒီအရသာပဲရမှာပါ။ ဒါကြောင့် ကျွန်တော်တို့ Franchise လည်းပေးလို့ ရနေပါပြီ။ အခုလည်း ကျွန်တော်တို့ရဲ့ Feel ကို Franchise ယူပြီး ရောင်းနေတာတွေလည်း ရှိနေပါပြီ။ ဒါပေမဲ့ ဒီလို Corporate ကိုသွားဖို့အတွက် ပညာတတ်တွေနဲ့ အများကြီးဆွေးနွေးဖို့ လိုပါတယ်။
ကျွန်တော်တို့ Family ကနေ Corporate ကို သွားဖို့လိုကို လိုပါတယ်။ များသောအားဖြင့်တော့ အခု နပြောသလိုပဲ အဖေရယ်၊ အမေရယ်၊ မိသားစုရယ်နဲ့ပဲ ပြီးနေတယ်။ အခုနောက်ပိုင်းမှာ တော်တော်များများ ကျွန်တော်ဝင်မပါတော့ပါဘူး။ တာဝန်တွေ အဆင့်ဆင့်ကို ဝန်ထမ်းတွေကို ခွဲဝေပေးလိုက်တယ်။ ကျွန်တော်က Policy Maker အနေနဲ့ Policy တစ်ခုကို ချမှတ်တယ်။ နောက်တစ်ခါ Policy အသစ်ချမှတ်တယ်။ သူတို့က Implements လုပ်တယ်။ ပြီးရင် ကျွန်တော်တို့ Evaluation ပြန်လုပ်တယ်။ အဲဒီလိုလုပ်နေရင်းနဲ့ ကျွန်တော့်မှာ အမှားတွေ၊ လိုအပ်ချက်တွေ နည်းသထက် နည်းလာပါ တယ်။ ကျွန်တော်တို့က ကျွန်တော်မရှိလည်း Feel မိသားစုလည်ပတ်ကျန်နေခဲ့အောင် နိုင်ငံခြားသားတွေကအစ အကူအညီတောင်းပြီးတော့ သေချာ Format ချပြီး ရေးဆွဲနေပါတယ်။ နောက်တစ်ခုက တိုင်းပြည်မှာ သန့်ပြန့်တဲ့ အစားအသောက်တွေရှိစေချင်တဲ့ ရည်ရွယ်ချက်နဲ့လုပ်တာဖြစ်လို့ သန့်ပြန့်တဲ့ဆိုင်တွေ အများကြီးဖွင့်မယ်ဆိုတဲ့အချိန်မှာ ကျွန်တော်တို့နိုင်ငံမှာက အခက်အခဲတွေ အများကြီးရှိပါတယ်။ ဒါကြောင့် ကျွန်တော်တို့ အများကြီးကြိုးစားဖို့ လိုနေပါသေးတယ်။ Feel က မပြည့်စုံသေးပါဘူး။ Feel က အများကြီး လိုနေသေးတယ်ဆိုတာကို အမေရိကန် Franchise ယူလိုက် တဲ့အချိန်မှာ သိခဲ့ပါတယ်။ သူတို့က တအား Systematic ဖြစ်ပါတယ်။ ဥပမာ- Miami Group မှာ Cheney Brothers ဆိုတဲ့ Food Service Distributor ကုမ္ပဏီတစ်ခု ရှိပါ တယ်။ Cheney Brothers ကို မှာမယ်ဆိုရင် Miami က သူကြိုက်တာမှာလို့ရတယ်။ ဆော့စ်တွေကအစ ဆော့စ်က ဘယ်ကုမ္ပဏီကထုတ်တဲ့ ဆော့ပဲဖြစ်ဖြစ် Miami Group အတွက်ဆိုရင် သတ်သတ် Reserved ထုတ်ပေးတယ်။ ဒါကြောင့် ကျွန်တော်တို့ Corporate ကို သွားမယ်ဆိုရင် နိုင်ငံခြားကအကူအညီမယူလို့ လုံးဝမဖြစ်နိုင်ပါဘူး။ အခုဆိုရင် ကျွန်တော်တို့ နိုင်ငံခြားက ပစ္စည်းတွေအကုန် Import လုပ်တယ်။ ကြက်ကအစ ဘရာဇီးက ကြက်ကို သွင်းတယ်။ ဘရာဇီးက ကြက်ကိုသွင်းလို့ မြန်မာပြည်ကကြက်ထက် အများကြီးဈေးကြီးတာ မဟုတ်ပါဘူး။ ကျွန်တော်တို့နိုင်ငံမှာက မလိုလားအပ်တဲ့ကိစ္စတွေကြောင့် အသား၊ ငါးတွေက ဈေးကြီးနေတာဖြစ်ပါတယ်။
ဒေါ်ဝင်းဝင်းတင့်
Managing Director
City Mart Holding Company Limited
Family Business ကနေ Corporate Governance ကိုကူးပြောင်းရာမှာ ရရှိတဲ့ အတွေ့အကြုံတွေကို ဝေမျှပေးပါ . . .
ကျွန်မတို့က SME လုပ်ငန်းသေးသေးလေးနဲ့ စခဲ့တယ်။ ဈေးကွက်အခွင့်အလမ်းရှိလာတဲ့အခါ လုပ်ငန်းတိုးချဲ့လာတယ်။ အဲဒီအခါမှာ Business ရဲ့ Growth Stage တစ်ခုကို ရောက်လာချိန်မှာ ထပ်ပြီးတော့ Growth လုပ် နိုင်ဖို့ဆိုရင် လုပ်ငန်းကို စနစ်တကျလုပ်ဖို့ အရေးကြီးပါ တယ်။ အဲဒီမှာ Corporate Governance ဆိုတဲ့ Topic က အင်မတန်အရေးပါလာပါတယ်။ ဘာကြောင့်လဲဆိုတော့ အရင်တုန်းက Family နဲ့အတူ ကိုယ်ကပဲဝင်လုပ်တယ်ဆိုတော့ လုပ်ငန်းသေးတဲ့အချိန်မှာ ဒါတွေက လုပ်နိုင်ပေမယ့် လုပ်ငန်းကြီးလာချိန်မှာတော့ အဲဒီလိုလုပ်လို့ မရတော့ဘူး။ အဲဒီအချိန်မှာ လူတွေခန့်လာရမယ်။ ကိုယ့် Team မှာ တာဝန်ယူနိုင်တဲ့သူတွေ၊ Decision လုပ်နိုင်တဲ့ သူတွေခန့်လာရမယ်။ ဒီလိုခန့်တဲ့အခါမှာ ဒီလူတွေက ဘယ်လိုတာဝန်ယူရမှာလဲ၊ ဘယ်လို Decision တွေ လုပ်ပိုင်ခွင့်ရှိတာလဲ ဆိုတာကျတော့ Corporate Structure တစ်ခုနဲ့ လုပ်ရမယ်။ ဒီ Corporate Structure မှာ ပါဝင်မယ့်သူတွေရဲ့ အခန်းကဏ္ဍတွေကို Define မလုပ်ထားရင် ဒီလုပ်ငန်းစုက လည်ပတ်နိုင်မှာ မဟုတ်ပါဘူး။ အဲဒီအတွက်ကြောင့်မို့ လုပ်ငန်းအရွယ်အစားတစ်ခုကို ရောက် ပြီဆိုရင် ထပ်ပြီးတော့ Growth ဖြစ်နိုင်ဖို့အတွက် Corporate Governance က မဖြစ်မနေအရေးကြီးလာတယ်။
ကျွန်မတို့အနေနဲ့လည်း IFC က Investment ကို ပြီးခဲ့တဲ့ နှစ်ကရခဲ့ပါတယ်။ အဲဒီလိုရဖို့ ကြိုးစားတဲ့အချိန်မှာ သူတို့က Corporate Governance ကို သေချာကြည့်ပါတယ်။ သူတို့ Invest လုပ်မယ့် ကုမ္ပဏီရဲ့ အုပ်ချုပ်မှုပုံစံက ဘယ်လောက်ထိ ခိုင်မာမှုရှိသလဲ၊ ဘယ်လောက်အထိ တာဝန်ယူမှုရှိသလဲ၊ နောက်ပြီး ဘယ်လောက်ထိ Growth ကို ဖန်တီးနိုင်တဲ့ အနေအထားရှိသလဲဆိုတာတွေ ကြည့်ပါတယ်။ နောက်ပြီး Corporate Governance ဆိုတာ ဒီအုပ်ချုပ်ပုံတင်မကဘဲ ကုမ္ပဏီရဲ့ Philosophy ၊ ကုမ္ပဏီ ရဲ့ Culture က ဘယ်လိုရှိတာလဲ၊ ကိုယ်နဲ့ပတ်သက်နေတဲ့ ပတ်ဝန်းကျင်ပေါ်မှာ သဘောထား ဘယ်လိုရှိတာလဲ၊ Standard တွေက ဘယ်လိုပုံစံနဲ့ Operate လုပ်တာလဲဆိုတာကိုပါ ကြည့်ပါတယ်။ အဲဒါတွေကို ကျွန်မတို့လည်း တော်တော်ကို ပြုပြင်ပြောင်းလဲပြီးတော့ တကယ့် International Standard နဲ့ညီတဲ့ ပုံစံကို ပြောင်းလဲခဲ့ပါတယ်။
ကျွန်မတို့အနေနဲ့ Corporate Governance အဖြစ် ပြောင်းလဲရာမှာ အင်မတန်ခက်ခဲပါတယ်။ ခက်ခဲတယ်ဆိုတာ တချို့အပိုင်းကျတော့ လုံးဝအသစ်ကြီးဖြစ်ပြီး နားမလည်ဘူး။ အရင်တုန်းက ကြားတော့ကြားဖူးပြီး တကယ့်တကယ် လုပ်ရမယ်ဆိုတဲ့အခါကျတော့ ဘာကြောင့်လုပ်ရမှာလဲ၊ လုပ်လိုက်တဲ့အခါမှာ ဘယ်လိုမျိုး အကျိုးကျေးဇူးရှိမလဲ၊ လုပ်တဲ့အခါမှာလည်း ဘယ်လိုပုံစံမျိုးနဲ့ လုပ်မလဲဆိုတာတွေကို ဘာမှမသိခဲ့ဘူးဆိုတော့ အများကြီးသင်ယူရတယ်။ နောက်ပြီး ကျွန်မတစ်ယောက်တည်း သင်ယူလို့မရဘူး။ အဖွဲ့အစည်းကြီးတစ်ခုလုံးက ဒါကိုသင်ယူရတယ်။ ဒီပြောင်းလဲမှုကို အဆင်ပြေပြေလုပ်နိုင်ဖို့က Change Management လည်းလိုတယ်။ အဲဒီတော့ တချို့အပိုင်းအတွက်ဆိုရင် Project Manager တွေခန့်ရတယ်။ Change Management ကို ဟိုးအပေါ်က နေစပြီး အောက်ဆုံးအထိပါပြီး လုပ်နိုင်အောင်လုပ်တယ်။ လိုအပ်တဲ့ Rules and Regulations တွေကို ပြန်ပြင်ရတယ်။ ဒီတော့ နှစ်နှစ်လောက် အချိန်ယူရပါတယ်။
လက်ရှိမှာ Corporate Governance နဲ့ပတ်သက်ပြီး ဘယ်လောက်အသက်ဝင်နေပြီလဲဆိုရင် အမြဲတမ်းတော့ Improve လုပ်ဖို့လိုနေတာပေါ့။ အခြေခံကိုတော့ ကျွန်မတို့လုပ်နိုင်နေပြီလို့ မြင်ပါတယ်။
ဦးအေးဟန်
Managing Director
United Paint Group
လက်ရှိလုပ်ငန်းအကြောင်းအကျဉ်းချုပ်နဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုပုံစံကိုပြောပြပေးပါ . . .
ကျွန်တော်က လက်ရှိလုပ်ငန်းဖြစ်တဲ့ Paint & Coating Manufacture သင်္ဘောဆေးထုတ်လုပ်မှုလုပ်ငန်း လုပ်ကိုင်နေတဲ့ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုကို ဦးဆောင်နေပါတယ်။ စီမံခန့်ခွဲမှုပုံစံကိုမပြောခင် ကုမ္ပဏီမှာပါဝင်တဲ့ ရှယ်ယာရှင်တွေ အကြောင်းပြောချင်ပါတယ်။ ဒီလိုပြောမှ ပိုပြီးပြည့်စုံမှာမို့ပါ။ ရှယ်ယာရှင်အားလုံးက သင်္ဘောဆေးလုပ်ငန်းနဲ့ လုပ်ကိုင်အသက်မွေးဝမ်းကျောင်း ပြုနေသူတွေ၊ သင်္ဘောဆေးဆိုင်ရာဓာတုဗေဒ လုပ်ငန်းတတ်ကျွမ်းကျင်တဲ့ Professional တွေပါဝင်ပါတယ်။ စုစုပေါင်း ရှယ်ယာရှင် ၄၄ ဦးရှိပါတယ်။ တစ်နည်းပြောရရင် မိသားစုပိုင်၊ ဆွေမျိုးသားချင်းပိုင်လုပ်ငန်းမဟုတ်ဘူး၊ မြန်မာပြည်အနှံ့က စီးပွားရေးလုပ်ငန်းရှင်တွေပေါင်းပြီး ဖွဲ့စည်း ထူထောင်ထားတာ ဖြစ်ပါတယ်။
စီမံခန့်ခွဲမှုပုံစံကတော့ ရှယ်ယာရှင်တွေထဲကပဲ ပဲ့ကိုင်ထိန်းကျောင်းပြီး စီမံခန့်ခွဲပါတယ်။ စီမံခန့်ခွဲအုပ်ချုပ်သူတွေကိုတော့ General Meeting မှာ မဲနဲ့တင်မြှောက်ပြီး Board အဖွဲ့ ဖြစ်ပေါ်လာပါတယ်။ အလုပ်လုပ်နိုင်သူတွေကို တင်မြှောက်ပါတယ်။ အရည်အချင်းတစ်မျိုးစီ တတ်ကျွမ်းသူတွေကနေ မိမိတို့တတ်ကျွမ်းတဲ့ လုပ်ငန်းတွေကို ကိုင်တွယ်မောင်းနှင်ပါတယ်။
လုပ်ငန်းရဲ့ Succession Plan ကို ဘယ်လိုထားရှိပါသလဲ . . .
ကုမ္ပဏီရဲ့သက်တမ်းကတော့ ၂၀၁၇ ဖေဖော်ဝါရီလဆိုရင် ၂၂ နှစ်ပြည့်ပါပြီ။ Succession Plan မျိုးဆက်သစ်တွေအတွက်တော့ ကြိုတင်ရေးဆွဲထားပါတယ်။ 2nd Generation တွေလည်း စတင်နေပါပြီ။
ကျွန်တော်က ဒီစီးပွားရေးလုပ်ငန်းရဲ့ လည်ပတ်မှုကို ကျွန်တော့်သားသမီးကို လွှဲလို့ရတာမျိုးမဟုတ်ဘဲ ရှယ်ယာရှင်တွေရဲ့ အများဆန္ဒနဲ့ အုပ်ချုပ်သူတွေကို ရွေးချယ်တာဝန်ပေးရတာဆိုတော့ ကျွန်တော်တို့အဖွဲ့အစည်းအတွက်တော့ Succession Plan က အင်မတန်မှအရေးကြီးတယ်လို့ ပြောချင်ပါတယ်။ ရှယ်ယာရှင်သားသမီးတွေထဲက စိတ်ဝင်စားသူလူငယ်၊ လူတော်ပညာတတ်တွေကို ဖိတ်တယ်။ အနည်းဆုံး Sr.Executive Level ၊ Manager Level တွေကနေ Observer အဖြစ် ပါဝင်ခွင့်ပေးပြီး လုပ်ငန်းကို ထဲထဲဝင်ဝင်လုပ်ကိုင်စေပါတယ်။
ကုမ္ပဏီကြီးရဲ့ Subsidiary လုပ်ငန်းခွဲတွေမှာ ဒါရိုက်တာအဖြစ် ပါဝင်ခွင့်ပြုထားတယ်။ ကျွန်တော်တို့က သူတို့ကိုအတွေ့အကြုံနဲ့ တတ်ကျွမ်းမှုကို Share လုပ်ပေးတယ်။ သူတို့တွေရဲ့ လုပ်ချင်ကိုင်ချင်တဲ့ အခြေခံစိတ်တွေကြောင့် တစ်ခါတစ်ခါမှာ ကျွန်တော်တို့ကိုကျော်ပြီး အလုပ်လုပ်သွားနိုင်ကြတာ တွေ့ရပါတယ်။
ပွဲမဝင်ခင်အပြင်မှာ ကျင်းပဆိုသလိုပဲ လက်ရုံးရည်နှလုံးရည်ပြည့်စုံအောင် လေ့ကျင့်ပေးနေပါတယ်။ ဒါမှလည်း နောင်စဉ်ဆက်မပြတ် ကုမ္ပဏီကြီးရဲ့ တိုးတက်မှုကို ဆောင်ရွက်သွားကြမယ်လို့ ယုံကြည်ပါ တယ်။
Corporate Governance အသွင်ကူးပြောင်းပါသလား။ ကူးပြောင်းရာမှာ ဘယ်လိုအခြေအနေမျိုးရှိပါသလဲ . . .
Corporate Governance အသွင်ကူးပြောင်းနေပါတယ်။ အဓိကကတော့ ကော်ပိုရိတ်စီမံအုပ်ချုပ်မှုဆိုင်ရာ ကိစ္စတွေကို ဒါရိုက်တာအဖွဲ့လုပ်ဆောင်ရမယ့် အစီအစဉ်တွေမှာ ထည့်သွင်းထားရှိစေတာပါပဲ။ ဘုတ်အဖွဲ့ရဲ့ တာဝန်တွေနဲ့ ဒါရိုက်တာတွေရဲ့ တာဝန်တွေ၊ ဖွဲ့စည်းပုံနဲ့ အလေ့အကျင့်ကောင်းတွေရှိတယ်လို့ ဆိုနိုင်ပါတယ်။
ကော်ပိုရိတ် စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာကတိကဝတ်တွေကို ဒါရိုက်တာအဖွဲ့နဲ့ ဝန်ထမ်းတွေအပြင် ကုမ္ပဏီနဲ့ ပတ်သက်ဆက်နွှယ်နေသူတွေ၊ ပြင်ပအဖွဲ့အစည်းတွေကိုပါ အသိပေးဆောင်ရွက်နေပါတယ်။ ကော်ပိုရိတ် စီမံအုပ်ချုပ်မှုစည်းမျဉ်းတွေကို ကုမ္ပဏီမူဝါဒနဲ့ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေမှာ စနစ်ချမှတ် လုပ်ကိုင်နေပါတယ်။ စောင့်ကြည့်စစ်ဆေးခြင်းလုပ်ငန်းစဉ်တွေ၊ ဆုံးရှုံးနိုင်ခြေရှိတဲ့ Risk Management ကိုပါ ဆောင်ရွက်ထားပြီး ကုမ္ပဏီအတွင်းထိန်းသိမ်းကွပ်ကဲမှုအတွက် ကောင်းမွန်တဲ့မူဘောင်တွေ ချမှတ်ထားပါတယ်။
ပြောရရင် ပွင့်လင်းမြင်သာစေတဲ့ အချက်တွေကြောင့် စီမံအုပ်ချုပ်မှုကို တိုးတက်စေပါတယ်။ အရည်အသွေးတွေ တိုးမြင့်လာပါတယ်၊ ဒါတွေဟာ တစ်နည်းပြောရရင် ရေရှည်တည်တံ့တဲ့ ဖွံ့ဖြိုးမှုလို့ ဆိုနိုင်ပါတယ်။
ဒီလိုကူးပြောင်းရာမှာ တွေ့ကြုံရတဲ့ စိန်ခေါ်မှုတွေနဲ့ ကျော်ဖြတ်ပုံ . . .
Challenge ကတော့ Change အားလုံးမှာရှိနေပါတယ်။ မူလအသွင်အပြင်၊ အခင်းအကျင်းကနေပြောင်းပြီး ဆောင်ရွက်ရတာ လွယ်ကူတဲ့ကိစ္စတစ်ရပ်တော့ မဟုတ်ပါဘူး။ နေ့စဉ်အလေ့အကျင့်တွေ၊ အလေ့အထတွေ ပေါင်းစုတော့ Culture ဖြစ်လာတယ်လို့ ဆိုတယ်ပေါ့။ ဒီမိသားစုပုံစံအသွင်အပြင်ယဉ်ကျေးမှုကနေ ပြောင်းလဲယူရတာပါ။ တစ်နည်းပြောရရင် ယဉ်ကျေးမှုတော်လှန်ရေးတစ်ခုလိုပါပဲ။
ကျွန်တော်တို့နိုင်ငံရဲ့ စီးပွားရေးအများစုက မိသားစုနဲ့ မိတ်ဆွေအပေါင်းအသင်းတို့ရဲ့ အစုစပ်ပိုင်တွေပဲ များကြပါတယ်။ အဲဒီတော့ မိသားစုစီးပွားရေး တွေးခေါ်ပုံတွေးခေါ်နည်းတွေအတိုင်းပါပဲ။ နောက်ဆုံးလွယ်လွယ်ပြောရရင် ပိုင်ဆိုင်သူ (Ownership) နဲ့ စီမံခန့်ခွဲသူ (Management) ကိုတောင် မခွဲခြားဘဲ လည် တ်နေကြတာကို ပြင်ယူရတာဖြစ်တယ်။
ကူးပြောင်းတဲ့ အခက်အခဲဆိုတဲ့နေရာမှာ ပုံစံတကျမဟုတ်တဲ့ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေ၊ ဒါရိုက်တာအဖွဲ့နဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုအကြား ရှင်းလင်းတဲ့ ကွဲပြားခြားနားမှု မရှိသေးတာတွေ၊ ကျဉ်းမြောင်းတဲ့ အမြင်တွေ၊ ကုမ္ပဏီအတွင်း ထိရောက်မှုမရှိတဲ့ ဆပ်ကော်မတီတွေ၊ ကုမ္ပဏီအတွင်း ထိန်းသိမ်းကွပ်ကဲမှုမရှိတာတွေ အားလုံးဟာ အခက်အခဲတွေ ဖြစ်ပါတယ်။ Change ကို ဆောင်ရွက်တဲ့နေရာမှာ အခွင့်အရေးပေးရင်ပေးသလို လုပ်ဆောင်သွားပါတယ်။ တာဝန်နဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်တွေကို ကွဲပြားစေတယ်၊၊ ကော်ပိုရိတ်ဆိုင်ရာမူဝါဒတွေချတယ်။ ကျင့်ဝတ်ဆိုင်ရာစည်းမျဉ်းတွေ ထောက်ပံ့တယ်။ အစည်းအဝေးမှတ်တမ်းတွေ၊ ကုမ္ပဏီရဲ့ စည်းမျဉ်းသတ်မှတ်ချက်တွေ၊ ဘဏ္ဍာရေးဆိုင်ရာ လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေ ဆောင်ရွက်တယ်၊ အထိန်းအကွပ်အတွက် ကုမ္ပဏီအတွင်းအပြင် စာရင်းစစ်အဖွဲ့ဖွဲ့တယ်။ ရှယ်ယာရှင်အစည်းအဝေးတွေမှာ ပွင့်လင်းမြင်သာစွာ ဆောင်ရွက်တယ်။ မဲပေးမှုမှတ်တမ်းအပါအဝင် ရလဒ်တွေ အကျဉ်းချုပ်ဖော်ပြပေးတယ် စသည်ဖြင့် လုပ်ဆောင်ပါတယ်။
ကော်ပိုရိတ်စီမံအုပ်ချုပ်မှုတွေထဲက Model အနေနဲ့ MCGI (Myanmar Corporate Governance Initiative) ရဲ့ မော်ဒယ်ကိုယူပြီး အလေ့အကျင့်ကောင်းတွေကိုယူပြီး ဆက်လက်ဆောင်ရွက်သွားဖို့ ရှိပါတယ်။
Corporate Governance ရဲ့ အရေးပါပုံကိုလည်း ပြောပြပေးပါဦး . . .
Corporate Governance စီမံအုပ်ချုပ်မှုစနစ်ရဲ့ အရေးပါပုံကိုပြောရရင် မိမိအဖွဲ့အစည်းကို ပြင်ပကနေ ရှုမြင်သုံးသပ်ရင် ကုမ္ပဏီတွေရဲ့စံနှုန်းနဲ့ ကိုက်ညီသလား၊ ကိုက်ညီမှုမရှိဘူးလားဆိုတာ မှတ်ကျောက်တင်နိုင်တာကိုက Value တစ်ခုဖြစ်သွားပြီ။ ဒီစနစ်ကြောင့် ကုမ္ပဏီရဲ့ ရှယ်ယာတန်ဖိုးကလည်း မြင့်တက်လာဖို့ အထောက်အကူပြုသွားပြီ။ ဒီစနစ်ကိုကျင့်သုံးတဲ့အတွက် ခိုင်မာတဲ့အကျိုးတွေကတော့ လုပ်ငန်းဆောင်ရွက်မှု စွမ်းဆောင်ရည်တွေ တိုးတက်စေမယ်၊ ဆုံးရှုံးနိုင်ခြေရှိမှုတွေအပေါ် စီမံခန့်ခွဲမှု တိုးတက်လာစေမယ်၊ ကုမ္ပဏီရဲ့အာမခံနိုင်မှု မြင့်တက်လာစေမယ်၊ ပြင်ပက မိမိတို့ဆီမှာ ရင်းနှီးမြှုပ်နှုံပူးပေါင်းဆောင်ရွက်လိုတဲ့သူတွေ ပေါ်လာမယ်၊ အနာဂတ်မျိုးဆက်တွေ၊ ဆက်ခံသူတွေအတွက် ကောင်း မွန်မှုတွေရရှိလာစေမယ်လို့ ပြောချင်ပါတယ်။
တခြားဖြည့်စွက်ချင်တာရှိရင် . . .
ကျွန်တော်တို့ မြန်မာနိုင်ငံစီးပွားရေးကုမ္ပဏီတွေအနေနဲ့ ပြည်ပနိုင်ငံရပ်ခြားစီးပွားရေးအဖွဲ့တွေနဲ့ ယှဉ်ပြိုင်နေရတဲ့ အခုအချိန်မှာ တည်ဆောက်ပြီးသား စီးပွားရေးလုပ်ငန်းတွေ ရေရှည်ရပ်တည်နိုင်ဖို့ဟာ အလွန်အရေးကြီးပါတယ်။ ခိုင်မာတဲ့စနစ်တစ်ခု၊ အခြေခံအုတ်မြစ်ကောင်းတစ်ခုအပေါ်မှာ မရပ်တည်ထားရင် ရေရှည်မှာနိုင်ငံသား လုပ်ငန်းရှင်တွေအနေနဲ့ မိမိတို့ကုမ္ပဏီတိုးတက်ဖို့ရာနဲ့ သားစဉ်မြေးဆက်လွဲပြောင်းဖို့ရာမှာ အခက်အခဲများစွာကြုံတွေ့နိုင်ပါတယ်။ လက်ရှိရရှိပြီးသား အောင်မြင်နေတဲ့ စီးပွားရေးတွေအပေါ် ထိန်းထားနိုင်ဖို့ရယ်၊ အစဉ်သဖြင့်တိုးတက်စေဖို့ရယ်အတွက် ကျွန်တော့်အနေနဲ့ Good Governance လိုစနစ်မျိုးကို အခြေခံကောင်းအဖြစ် လေ့ကျင့်ဆောင်ရွက်သွားကြပါလို့ တိုက်တွန်းလိုပါတယ်။
အယ်ဒီတာအဖွဲ့
