စောဒေးဗစ်
အဖွဲ့အစည်းတိုင်း ပြောင်းလဲမှုတွေကို ရင်ဆိုင်နေရပါ တယ်။ တစ်ချို့သော ပြောင်းလဲမှုတွေက အဖွဲ့အစည်း ပြင်ပဝန်းကျင်က ဖြစ်တည်လာပါတယ်။ ဝယ်သူတို့ရဲ့ မျော်မှန်းချက်၊ အစိုးရဥပဒေ၊ နိုင်ငံတကာမှ ပြိုင်ဆိုင်မှု နဲ့ ပြည်တွင်းစိန်ခေါ်မှုအသစ်စတဲ့ အရာတွေပဲ ဖြစ်ပါ တယ်။ တစ်ချို့သော ပြောင်းလဲမှုတွေကတော့ အဖွဲ့အ စည်းအတွင်းက ဖြစ်ပေါ်လာတဲ့ ဝန်ထမ်းတို့ရဲ့ မျော်မှန်း ချက် ပြောင်းလဲလာခြင်း၊ အလုပ်သမားလိုအပ်မှု၊ ဆန်း သစ်ပြောင်းလဲခြင်းအတွက် စိန်ခေါ်မှုများနဲ့ ပုံသေထုတ် လုပ်မှုတိုးလာခြင်းတွေပဲ ဖြစ်ပါတယ်။
ဒီအခြေအနေကိုကြည့်ခြင်းအားဖြင့် ခေါင်း ဆောင်တွေ လေ့ကျင့်ဖို့လိုအပ်တဲ့ အဓိက စွမ်းဆောင်ရည် ကတော့ အစပြုလုပ်ဆောင်ခြင်းနဲ့ အပြောင်းအလဲကို ကောင်းမွန်စွာ ကိုင်တွယ်နိုင်ခြင်းပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ကျွန် တော့်ရဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက် ဂျက်ဇန်ဂျာ (Jack Zenger) နဲ့အတူ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုပိုင်းဆိုင်ရာ ထိရောက်စွာ လုပ်ဆောင်နိုင်မှု အဆင့်သတ်မှတ်နိုင် ဖို့ ပြောင်းလဲမှုအခြေအနေကို ကိုင်တွယ်နိုင်စွမ်း ဘယ် လောက်ရှိသလဲဆိုတာကို လေ့လာခဲ့ကြပါတယ်။ အဲဒီလို ဘက်ပေါင်းစုံ ထိရောက်စွာ လုပ်ဆောင်နိုင်မှုအဆင့်ဟာ မန်နေဂျာတွေ၊ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေ၊ တိုက်ရိုက်ရီပို့တင် ရတဲ့သူတွေနဲ့ အခြားအခြားသော မတူညီတဲ့ အခြေအနေ ၄၊ ၅ မျိုးကပေးတဲ့ အဆင့်သတ်မှတ်ချက်တွေကို စုပေါင်း သုံးသပ်ချက်က ရယူတာပဲဖြစ်ပါသည်။
ဒီလေ့လာမှုမှာက ကမ္ဘာတစ်ဝှမ်းက ခေါင်း ဆောင်ပေါင်း တစ်သိန်းကျော်ဆီက အချက်အလက်တွေ ကိုစုဆောင်းရယူထားတာပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ အောက်မှာ ဖော်ပြထားတဲ့ ဇယားကွက် (၁)ထဲမှာ တွေ့မြင်ရသလိုပဲ ပြောင်းလဲမှုအခြေအနေကို အောင်အောင်မြင်မြင် ကိုင် တွယ်နိုင်တဲ့ စွမ်းရည်မှာ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ ထိရောက်တဲ့ ခေါင်းဆောင်နိုင်မှု အဆင့်သတ်မှတ်ချက်ဖြင့် သာ ရွေးရပါလိမ့်မယ်။
တိုက်ရိုက်ရီပို့တင်ခြင်းဟာ ပြောင်းလဲမှုကို ဖော် ဆောင်မယ့် ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ အရည်အသွေး ကို ထင်ရှားစွာ သက်ရောက်မှုရှိတယ်ဆိုတာကို ကျွန်တော် တို့ သိကြပါတယ်။ ပြောင်းလဲမှုဖော်ဆောင်နိုင်တဲ့ စွမ်း ရည်မြင့်မားတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ သူတို့ရဲ့ တိုက်ရိုက် ရီပို့တင်ခြင်းတွေကို ယုံကြည်မှုအပြည့်နဲ့လုပ်ဆောင် နိုင်တဲ့အသိကို မြှင့်တင်စေပါတယ်။ မိမိတို့ရဲ့ စွမ်းဆောင် ရည်ပေါ်မှာသာမက အောင်မြင်မှုကို ဖော်ဆောင်နိုင်ဖို့အ တွက် မိမိတို့အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အလားအလာကောင်းတွေကို လည်း မြှင့်တင်ပေးပါတယ်။
တိုက်ရိုက်ရီပို့တင်ခြင်းကို လုပ်ဆောင်ရသူ ၄၀၀,၀၀၀ ကျော်ကို သူတို့အဖွဲ့အစည်းရဲ့ မဟာဗျူဟာ မကျတဲ့ ပန်းတိုင်တွေကိုရရှိနိုင်ဖို့ သူတို့ ဘယ်အတိုင်း အတာထိ ယုံကြည်မှုရှိနေသလဲဆိုတာကို ကျွန်တော်တို့ မေးမြန်းခဲ့ပါတယ်။
ဇယား ၂ မှာ ဖော်ပြထားတာကတော့ ခေါင်း ဆောင် ၇၆,၂၂၀ ဦးရဲ့ ဖြေကြားမှုရလဒ်တွေပဲဖြစ်ပါ တယ်။ သူတို့တွေရဲ့ ချမှတ်ထားတဲ့ ပန်းတိုင်ကို လျောက် လှမ်းနိုင်ဖို့အတွက် ပြောင်းလဲမှုဖော်ဆောင်ရာမှာ ခေါင်း ဆောင်တစ်ဦးချင်းစီရဲ့ သက်ရောက်မှုကို နှိုင်းယှဉ်ပြထား တာပဲဖြစ်ပါတယ်။ ပြောင်းလဲမှုဖော်ဆောင်နိုင်စွမ်း လျော့ နည်းနေတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေ (အောက်ဆုံး ၁၀% ဟာ တိုက်ရိုက် ရီပို့တင်ခြင်းအတွက် သူတို့ပန်းတိုင်ကို ရောက် နိုင်ခြေ ၃၂ ရာခိုင်နှုန်းပဲရှိတာကို တွေ့ရပါတယ်။ ထိပ်ဆုံး ၁၀%ထဲမှာပါဝင်တဲ့ သူတွေကတော့ ၇၄%ရှိ ကြောင်း တွေ့ရှိရပါတယ်။ ပြောင်းလဲမှုကို ကောင်းကောင်းကိုင် တွယ်နိုင်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ သူတို့လုပ်ဆောင်ရ တဲ့ တိုက်ရိုက်ရီပို့တွေအတွက် အပြုသဘောဆောင်တဲ့ သက်ရောက်မှုကောင်းတွေ ထင်ထင်ရှားရှားရှိကြောင်း တွေ့ရှိရပါမယ်။
တတိယမြောက် လေ့လာမှုမှာတော့ ဝန်ထမ်းဦး ရေ ၄,၉၀၀ကို တွေ့ဆုံပြီး သူတို့မှာ အလားလာကောင်းတွေ ဘယ်လောက်အတိုင်းအတာထိ ရှိနေလဲဆိုတာကို လေ့ လာဆန်းစစ်မှုတွေ လုပ်ခဲ့ပါတယ်။ အဲ့ဒီလိုလုပ်တဲ့အခါ မှာ ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ ထိထိရောက်ရောက် လုပ်ကိုင်နိုင်မှုနဲ့ ပိုပြီးမြင့်တက်ရာထူးကို တိုးမြှင့်ခံရဖို့ ဖြစ်နိုင်ခြေအနေထားကို လွတ်လပ်စွာ သုံးသပ်ခြင်းဖြစ်ပါ တယ်။ သူတို့ရဲ့ ဘက်ပေါင်းစုံသုံးသပ်မှုတွေကို လွတ်လပ် စွာလုပ်ဆောင်ခဲ့ပါတယ်။
အလားအလာကောင်း မြင့်မြင့် မားမားရှိနေတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ အပြောင်းအလဲကို ရင်ဆိုင်ကိုင်တွယ်နိုင်တဲ့ စွမ်းရည်မြင့်မားနေတာကို တွေ့ မြင်ခဲ့ရပါတယ်။ ဒါကြောင့် အပြောင်းအလဲကို ကောင်း ကောင်းကိုင်တွယ်နိုင်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ ပိုပြီးထိ ရောက်ကောင်းမွန်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေ ဖြစ်တယ်။ တိုက် ရိုက်ရီပို့တင်ရာမှာ ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယုံကြည်မှုပိုမြင့်မားပြီး မိမိတို့ရဲ့လုပ်ငန်းတွေမှာ ပိုပြီးအောင် မြင်ကြတယ်ဆိုတာ ကို ကျွန်တော်တို့ ဟောကိန်းထုတ်ခဲ့တယ်။ ဒီခေါင်းဆောင် တွေရဲ့ အလားအလာကောင်းတွေကို အကဲဖြတ်ခဲ့ကြတဲ့ လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေ ရလဒ်ကလည်း ကျွန်တော်တို့ ဟောကိန်းထုတ်ခဲ့တာနဲ့ ထပ်နေပါပဲ။
တိုးတက်မှုအတွက် ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်က ဘာလုပ်လို့ရပါ သလဲ။
တိုးတက်မှုအတွက် အပြောင်းအလဲပြုလုပ်နိုင်တဲ့ စွမ်းရည် နှိမ့်ပါးတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေအတွက် အခက်အခဲရှိပါတယ်။ ပြောင်းလဲမှုအခြေအနေတစ်ခုကို လိုလိုလားလား လက်ခံ ပြီး ဖော်ဆောင်ခြင်းကသာလျင် ကျွန်တော်တို့ ပိုပြီးတိုး တက်ကောင်းမွန်အောင် ကူညီနိုင်မယ်ဆိုတာကို လူအများ က ခံယူထားကြပါတယ်။ ဒီခံယူချက်ဟာ တကယ်ပဲအ ထောက်အကူဖြစ်ပေတဲ့ စမှတ်ဖြစ်တယ်ဆိုတဲ့ အခြေအနေ မှာ ခေါင်းဆောင်ဦးရေ တစ်သိန်းကျော်ရဲ့ အချက်အလက် တွေကို ကျွန်တော်တို့ ကြည့်ရှုမှတ်သားခဲ့ပြီး ပြောင်းလဲမှု အခြေအနေကို အကောင်းဆုံးကိုင်တွယ်နိုင်သူတွေကို ရွေး ထုတ်ခဲ့ပါတယ်။ ဒီခေါင်းဆောင်တွေကို အောင်မြင်စေဖို့ လုပ်ဆောင်ပေးတဲ့ အမူအကျင့် ငါးမျိုးကို ကျွန်တော်တို့ တွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။ ဒီအမူအကျင့် ငါးမျိုးရဲ့ ကျွမ်းကျင်မှု စွမ်းရည်တွေက ခေါင်းဆောင်တစ်ယောက်ရဲ့ စွမ်းဆောင် ရည်နဲ့ အပြောင်းအလဲတစ်ခုကို ကိုင်တွယ်နိုင်တဲ့ စွမ်းရည် ပေါ် များစွာသက်ရောက်မှုရှိပါတယ်။
၁။ဆန်းသစ်ပြောင်းလဲခြင်း
ဆန်းသစ်မှုမရှိတဲ့ အပြောင်းအလဲတစ်ခုဟာ ကြိုးစားအား ထုတ်မှုမျသာဖြစ်ပါတယ်။ ဆန်းသစ်ပြောင်းလဲခြင်းက ကျွန်တော်တို့ ဘာကြောင့် ပြောင်းလဲမှုတွေ လုပ်ရသလဲဆို တဲ့ အကြောင်းပြချက်အပြင် အဲ့ဒီပြောင်းလဲမှုကို ဘယ်လို ဖော်ဆောင်ရမယ်ဆိုတာကိုလည်း အကူအညီပေးပါတယ်။ မဖြစ်မနေပြောင်းလဲမှုလုပ်ရမယ့် အခြေအနေမှာတောင် (ကျရှုံးမှုတွေကြုံရချိန်)၊ ပြောင်းလဲမှုအတွက် ဆန်းသစ်တဲ့ ချဉ်းကပ်မှုတွေနဲ့ အဖြေရှာခြင်းက ပိုပြီးအလုပ်ဖြစ်စေပါ တယ်။ ဆန်းသစ်မှုတီထွင် လုပ်ဆောင်တတ်တဲ့ ခေါင်း ဆောင်တွေဟာ ပိုပြီး မြန်ဆန်ထိရောက်စွာ လုပ်ဆောင် တတ်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ ပိုပြီး မြန်ဆန်ထိရောက် စွာလုပ်ဆောင်ပြီး ပိုကောင်းတဲ့ရလဒ်ရအောင် ဘယ်လို လုပ်ရမယ်ဆိုတာကို စဉ်ဆက်မပြတ် ရှာဖွေနေတတ်ကြ ပါတယ်။
၂။ မြန်နှုန်း
စီးထားတဲ့ကို ဖြည်းဖြည်းချင်း ဖြည့်တာက ခပ်မြန်မြန်ဖြည့် တာထက် ပိုနာကျင်ပြီး ဒုက္ခများစေပါတယ်။ လှေတွေရဲ့ ဝမ်းဗိုက်မှာ ကပ်နေလာတဲ့ ခရင်းကောင်းတွေကို လှေရဲ့ မြန်နှုန်းက ကွာကျသွားစေနိုင်ပါတယ်။ ပြောင်းလဲဖို့ကြိုး စားအားထုတ်တဲ့အခါ သေချာပြင်ဆင်ပြီး အစီအစဉ်တွေ ချမှတ်ဖို့လိုအပ်ပါတယ်။ ဒါပေမယ့် စလုပ်လိုက်ပြီး ဆိုတာနဲ့ မြန်နှုန်းမြင့်လုပ်ဆောင်ခြင်းက ပိုပြီးအောင်မြင်မှု ရတယ်ဆိုတာ သေချာတယ်ဆိုတာကို ကောင်းကောင်း လက်ခံထားကြပါတယ်။ မြန်မြန်ဆန်ဆန် လုပ်ဆောင်လေ့ရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေက ချက်ချင်းစလုပ်တယ်၊ အောင် မြင်အောင်လည်းလုပ်တယ်။
၃။ ဗျူဟာမြောက်သောရှုထောင့်အမြင်
ဗျူဟာမြောက်တဲ့အမြင်ရှိခြင်းက အကြောင်းရင်း ရှာဖွေ ရာမှာ လက်တွေ့ကျမှုနဲ့ မိမိရဲ့ဦးတည်ရာအတွက် ပစ်မှတ် ကို သိရှိနိုင်စေတယ်။ ဒီအခြေအနေနှစ်ရပ်လုံးက ပြောင်း လဲမှုအတွက် ကြိုးစားအားထုတ်တဲ့အခါမှာ ခက်ခဲပါတယ်။ တစ်ခါတရံမှာ ပြောင်းလဲမှုနည်းဗျူဟာတွေက စီစဉ်ထား သလို အလုပ်မဖြစ်တာမျိုးလည်း ရှိပါတယ်။ ဒါပေမယ့် လည်း ရှင်းလင်းတဲ့ပန်းတိုင်ရှိနေတဲ့အခါမှာ ပြင်ဆင်မှုတွေ ကို မြန်မြန်ဆန်ဆန်၊ ထိထိရောက်ရောက် လုပ်ဆောင် နိုင်ပါတယ်။ ဗျူဟာအမြော်အမြင်ရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေ က ကိုယ်ရဲ့အဖွဲ့အစည်းကို ဘယ်ကို ဦးတည်နေတယ်ဆိုတာကို ပြန်သတိပေးလေ့ရှိပြီး ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းရဲ့ပန်း တိုင်ကို အာရုံစိုက်နိုင်ဖို့ လုပ်ဆောင်ပေးပါတယ်။
၄။ အဖွဲ့အစည်းပြင်ပမှအမြင်
မြင်သာတဲ့ ပြောင်းလဲမှုတွေကို ဖော်ဆောင်တဲ့ အချိန်ကာ လမှာ အဖွဲ့အစည်းအတွင်း အာရုံစိုက်လုပ်ဆောင်ဖို့ လွယ် ကူပါတယ်။ ဒါဖြင့် ဘယ်နေရာမှာ ပြဿနာရှိတာလဲ။ ဘာကြောင့် ဒီလုပ်ဆောင်မှုတွေက အလုပ်မဖြစ်ရတာလဲ။ ဘယ်သူတွေက ကိုယ့်ရဲ့တာဝန်ကို ကျေပွန်အောင် မလုပ် ကြတာလဲ။
အခြားတစ်ဖက်က ပြောရရင် ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်း ပြင်ပကနေ ပြန်ပြီးကြည့်မြင်တတ်တဲ့ အမြင်မျိုးရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေကတော့ ကိုယ့်ရဲ့အဖွဲ့အစည်းက ရှေ့ကို ရွေ့နေသလား၊ ရပ်တန့်နေသလားဆိုတာကို သတိထားပြု မိတတ်ကြပါတယ်။ သူတို့က မတူထူးခြားဖြစ်စဉ်တွေကို ရှာဖွေတယ်။ ကိုယ့်ရဲ့ပြိုင်ဘက်တွေက ဘာတွေလုပ်နေသ လဲ၊ ဈေးကွက်ပြောင်းလဲမှုအပေါ်မှာ ဘယ်လိုတုန့်ပြန်သလဲ ဆိုတာကို လေ့လာတယ်။အဲ့ဒီပြင်ပအမြင်ရှိတဲ့ ခေါင်း ဆောင်တွေက ပြောင်းလဲမှုလုပ်ဆောင်ခြင်းတွေ ရပ်တန့် မနေဘဲ ရှေ့ဆက်သွားနိုင်ဖို့ ဝေဖန်ဆန်းစစ်မှုတွေ လုပ် လေ့ရှိကြတယ်။
၅။ တခြားသူတွေကို စိတ်ဓာတ်တက်ကြွအောင် လှုံ့ဆော်ပေးနိုင်ခြင်း
ပြောင်းလဲဖို့ ကြိုးစားအားထုတ်မှုတောတော်များများဟာ တိကျတဲ့ဦးတည်ချက်နဲ့အတူ ရလဒ်အတွက် တာဝန်ခံမှု တွေ အများကြီးနဲ့ အစပြုပါတယ်။
ဒီချဉ်းကပ်မှုကို ''တွန်းအား''လို့ ပြောရမယ်ထင်ပါတယ်။ ထင်ထင်ရှားရှားတွေ့နိုင်တဲ့ အမှန်တရားတစ်ခု ကတော့ လူတွေကအပြောင်းအလဲကို မလိုအပ်ဘူးဆိုတဲ့ အခြေအနေထိ ပြောင်းလဲမှုလုပ်ကြမှာမဟုတ်ဘူး။ ဒါပေ မယ့် အောင်မြင်တဲ့ပြောင်းလဲမှုတွေအတွက် တွန်းအားပေး ခြင်းနဲ့ထပ်တူ၊ ဆွဲအားလည်း လိုအပ်ပါတယ်။ ပြောင်းလဲမှု အတွက် ရင်ခုန်စိတ်လှုပ်ရှားမှုတွေရှိဖို့ လိုအပ်တယ်။ ခက် ခဲတဲ့အရာတွေကို လုပ်နိုင်ဖို့ အားအင်တွေပြည့်နေဖို့လိုအပ် ပါတယ်။ အဲဒီလိုလှုံ့ဆော်ပေးနိုင်တဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေဟာ ပြောင်းလဲမှုဖော်ဆောင်ခြင်းအတွက် မရှိမဖြစ်လိုအပ်တဲ့ သူတွေပဲဖြစ်ပါတယ်။
တိုးတက်မှုအတွက် နည်းလမ်း
လူတစ်ယောက်ရဲ့ပြောင်းလဲမှု စွမ်းဆောင်ရည်ကို ၈၀ရာ ခိုင်နှုန်းအထိရောက်အောင် ကူညီပေးနိုင်မယ့် အတူညီသူ တိုးတက်မှုအတွက် နည်းလမ်းတွေကို ကျွန်တော်တို့ အကြံပြုထားပါတယ်။
နည်းလမ်း နံပါတ်(၁) ။ ။ ဖော်ပြပေးသွားတဲ့ စွမ်း ဆောင်နိုင်မှုအမှုအကျင့် ငါးမျိုးလုံးကို ပျမ်းမျအခြေအနေအ မှတ်အထက်ရောက်တဲ့အထိ တိုးတက်အောင် အာရုံစိုက် လုပ်ဆောင်ပါ။
ဇယား ၃ ကတော့ စွမ်းဆောင်ရည်ငါးမျိုးစလုံး ပျမ်းမျအမှတ်အောက် ရောက်နေတဲ့ အခြေအနေကနေ စွမ်းဆောင်ရည်ငါးမျိုးစလုံး ပျမ်းမျအမှတ်အထက်ကို ရောက်သွားချိန်မှာ ဖြစ်လာတဲ့ သက်ရောက်မှုကို ဖော်ပြထားပါတယ်။ အခြားတစ်ဖက်က ပြောရရင်တော့ ပျမ်းမျထက်သာလွန်တဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်ရ ဖို့ မခက်ခဲဘဲ အာရုံစူးစိုက်လုပ်ဆောင်မှုလေးပဲ လိုအပ်ပါ တယ်။ တစ်ခုရှိတာကတော့ သင်က မတူခြားနားတဲ့ အ ခြေအနေငါးမျိုးကို တိုးတက်အောင်လုပ်ဆောင်ရတာ ဖြစ် လို့ သိပ်ပြီးမလွယ်ကူလှပါဘူး။
နည်းလမ်း နံပါတ်(၂)။ ။ ဖော်ပြပေးသွားတဲ့ စွမ်း ဆောင်နိုင်မှု အမူအကျင့် ငါးမျိုးထဲက လေးမျိုးကို ပျမ်းမျ အခြေအနေကနေ ၇၅ ရာခိုင်နှုန်းလောက်ထိ တိုးတက် အောင် အာရုံစိုက်ထားပါ။
ထိပ်ဆုံးလေးပုံတစ်ပုံအထဲမှာ ရှိနေခြင်းက အပြုသဘောဆောင်တဲ့ သက်ရောက်မှုတွေ ရှိပါတယ်။ အမှုအကျင့်ငါးခုထဲက တစ်ခုခုကို သင်မလုပ်ချင် တဲ့ အခြေအနေမျိုးမှာ ဒီချဉ်းကပ်မှုက အဆင်ပြေပါလိမ့် မယ်။
နည်းလမ်း နံပါတ်(၃)။ ။ ဖော်ပြပေးသွားတဲ့ စွမ်း ဆောင်နိုင်မှု အမှုအကျင့်ငါးမျိုးထဲက နှစ်ခုလောက်ကိုပဲ ပျမ်းမျအနေအထားကနေ ၉၀ရာခိုင်နှုန်းပြည့်စုံတဲ့အထိ အာရုံစိုက်လုပ်ဆောင်ကြည့်ပါ။ ဒီအခြေအနေမှာ လိုအပ် တဲ့ခွန်အားကို နက်နဲပြင်းထန်တဲ့ခွန်အားလို့ ကျွန်တော်တို့ သက်မှတ်ပါတယ်။ သိသာထင်ရှားတဲ့ အပေါင်းလက္ခဏာ သက်ရောက်မှုတွေရှိပါတယ်။ သင့်မှာ စွမ်းဆောင်နိုင်မှု အမှုအကျင့်နှစ်ခုက ထင်ထင်ရှားရှားရှိနေခဲ့ရင် အဲ့ဒီနှစ်ခု စလုံးပေါ်မှာပဲ အာရုံစိုက်ထားပါ။
ဒီနေ့ခေတ်ကာလမှာ ပြောင်းလဲမှုကို သေချာကိုင်တွယ်နိုင်တဲ့ ကျွမ်းကျင်မှုမျိုးနဲ့ ခေါင်းဆောင်တွေ အတော် ရှားပါးနေပြီး တန်ဖိုးလည်းမြင့်လို့နေပါတယ်။ ဒီကျွမ်း ကျင်မှုကို အခြားသောပညာရပ်တွေလိုပဲ ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက် လာအောင် လုပ်ယူလို့ရပါတယ်။ အထက်က ဖော်ပြသွား တဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်မြင့် အမူအကျင့်ငါးမျိုးကို အသုံးပြုပြီး ဖွံ့ဖြိုးတိုးတက်မှုဖြစ်စဉ်ကို ကျော်ဖြတ်သွားနိုင်တဲ့ ခေါင်း ဆောင်တွေက တိုးတက်နိုင်ခြေရှိတယ်။
အနည်းငယ်သော ခေါင်းဆောင်တွေက ကျွမ်းကျင်မှုတွေနဲ့ မွေးဖွားလာကြပါတယ်။ အများစုကတော့ အတွေ့အကြုံနဲ့ အလေ့အကျင့်တွေကနေ သင်ယူကြသူ တွေဖြစ်ပါတယ်။
