စီအီးအိုတွေဟာ လစာတနင့်တပိုးရရှိတာ တကယ်တမ်းကျတော့ ဘာအတွက်လဲ။ စီးအီးအိုကောင်းတစ်ယောက်ဖြစ်ဖို့ ဘာလိုအပ်သလဲ။ စီအီးအိုကောင်း ဟုတ်၊ မဟုတ် သင်ဘယ်လိုသိမလဲ။ ''ခေါင်းဆောင်မှုသိပ္ပံပညာ'' ဆိုတာ တကယ်ရှိလား။ ဒါမှမဟုတ် စာအုပ်ထဲမှာပဲ ရှိတာလား။ ဒီမေးခွန်းတွေကို Freakonomics Radio ရဲ့ ''CEO တစ်ဦး အမှန်တကယ် ဘာလုပ်သလဲ'' ဆိုတဲ့ အသံလွှင့်အစီအစဉ်မှာ ကမ္ဘာကျော်စီအီးအိုတွေကို မေးမြန်းပြီး စကားဝိုင်းဖွဲ့ကာ တင်ဆက်ခဲ့ပါတယ်။ ဦးဆောင်မေးမြန်း ဆွေးနွေးတင်ဆက်သူကတော့ Dubner Productions ပိုင်ရှင် စတီဖင်ဒပ်(ဘ်)နာ ဖြစ်ပါတယ်။ အဲဒီစကားဝိုင်းထဲက စိတ်ဝင်စားဖွယ် ဆွေးနွေးမှုတွေကို ပြန်လည်ကောက်နုတ် ဖော်ပြပေးလိုက်ရပါတယ်။
စီအီးအိုတစ်ယောက်ရဲ့ အရေးကြီးလုပ်ငန်းတာဝန်တွေ ဘယ်ကလာသလဲ၊ အရေးကြီးတာဝန်မှန်း သူတို့ ဘယ်လိုဆုံးဖြတ်ကြပါသလဲ
------------------------------
ဒပ်ဘနာ။ ။ Pepsi ရဲ့ Lay's အာလူးကြော်တွေကို အာလူးကြော်အထုပ်ကိုဖောက်ပြီး လက်နှိုက်မစားရအောင်လို့ ပျော်ပွဲစားထွက်ရာမှာ သုံးတဲ့အခင်းလို ဖြန့်လို့ရတဲ့ အိတ်နဲ့ရောင်းဖို့ စဉ်းစားဖူးပါသလား။
အင်ဒရာနူးယီ။ ။ အဲဒီလိုစားမယ်ဆိုရင် လေတိုက်တဲ့အခါ အာလူးကြော်ဖတ်တွေ လွင့်ကုန်မှာပေါ့။ ကျွန်မတို့အနေနဲ့ အဲဒီလိုလက်တွေ့ကျတဲ့ ကိစ္စလေးတွေအားလုံးကို စဉ်းစားရပါတယ်။ ကျွန်မက စူပါမားကတ်ကို အပတ်စဉ်နီးပါးသွားတဲ့အခါ စင်ပေါ်တင်ထားတဲ့ ကျွန်မတို့ကုမ္ပဏီရဲ့ ထုတ်ကုန်တွေ အနေအထားကို စားသုံးသူ၊ ဈေးဝယ်သူမျက်လုံးနဲ့ ကျွန်မကြည့်ပါတယ်။ ဘာပဲပြောပြော ကျွန်မလည်း စားသုံးသူ၊ ဈေးဆိုင်ပိုင်ရှင်ပါ။ အဲဒီလိုကြည့်ပြီး ရုံးပြန်ရောက်တဲ့အခါ ကျွန်မမြင်ခဲ့တဲ့ထဲက အကောင်းနဲ့ အဆိုးတွေကို ခွဲခြားပြတယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ စီလီကွန်ချစ်(ပ်)တွေကို အခြေခံပြီး တည်ထောင်ခဲ့တဲ့ ပိုကြီးမားတဲ့ Microsoft လို ကုမ္ပဏီရဲ့ စီအီးအို ဆတ္တယာနာဒဲလားဆိုရင် ဘာပြောမလဲ...။
နာဒဲလား။ ။ စီအီးအိုတစ်ဦးဟာ ခက်ခဲတဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်တွေထဲက ဘယ်ဟာကို ရွေးပြီးအာရုံစိုက်ရမလဲဆိုတာ သိရပါတယ်။ ဒါက ကိုယ်စားလှယ်လွှဲလို့မရပါဘူး။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ကမ္ဘာတစ်ဝန်းသုံးစွဲသူဦးရေ နှစ်ဘီလီယံ (သန်းပေါင်း ၂၀၀၀) လောက်ရှိတဲ့ လူမှုကွန်ရက်ကုမ္ပဏီ Facebook ရဲ့ စီအီးအိုကရော သူ့ကုမ္ပဏီကို ဘယ်လောက်အနုစိတ် စီမံခန့်ခွဲနိုင်မယ်ထင်သလဲ။
ဇပ်ကာဘာ့(ဂ်)။ ။ အိုဟိုင်းယိုးပြည်နယ်က ဘိန်းဖြူစွဲနေတဲ့ လူတစ်စုကြား ကျွန်တော်ရောက်ခဲ့ဖူးတယ်။ ဆေးဖြတ်ပြီး အားပြန်မွေးတဲ့အခါ ကိုယ်တွင်းအဆိပ်ဓာတ်ငွေ့ကို ပထမဆုံးထုတ်ပစ်ဖို့လိုတယ်။
ပြီးရင် မိတ်ဆွေသစ်တွေ ရယူရမယ်။ အရင်က ဘိန်းဖြူသုံးခဲ့ဖူးသူတွေနဲ့ပဲ ဆက်ပြီးပေါင်းသင်းတဲ့လူဟာ အဲဒါပြန်လုပ်ဖြစ်ပြီး အသက်အန္တရာယ်ဖြစ်နိုင်တယ်ဆိုတာကို ကျွန်တော်သိခဲ့ရတယ်။
ဆိုနင်ဖဲ(လ်)။ ။ စီအီးအိုတွေဟာ ညနေစောင်းမှာ ယမကာ မြုံ့၊ နေ့ခင်းဘက်မှာ ဂေါက်သီးရိုက်၊ ဂေါက်ကလပ်မှာ အချိန်ဖြုန်းနေသူတွေ မဟုတ်ဘဲ၊ တစ်ပတ်မှာ ရှစ်ရက်၊ တစ်ရက်မှာ နာရီ (၄၀) နှုန်း မနားတမ်းအလုပ်လုပ်နေတဲ့ လူတွေပါဗျာ။
စီအီးအိုတွေရဲ့ကျွမ်းကျင်မှု၊ နေ့စဉ်လုပ်ငန်းတာတွေ
------------------------------
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ခင်ဗျားရဲ့ ယေဘုယျကျွမ်းကျင်မှုက ဘာလဲဆိုတာ သိပါရစေလား။
ဘလွန်း။ ။ တချို့လုပ်ငန်းတွေဟာ တခြားလုပ်ငန်းတွေထက် ဘာကြောင့်စီမံခန့်ခွဲမှု ပိုကောင်းတာလဲ။ အဲဒီဟာက သူတို့ရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်ကို ဘယ်လိုမြှင့်တင်ပေးသလဲဆိုတာမျိုး စီမံခန့်ခွဲရေးအလေ့အကျင့် လုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေကို နားလည်အောင် ကျွန်တော်ကြိုးစားလေ့လာ လုပ်ကိုင်နေပါတယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ လူအများစုဟာ စီအီးအိုတစ်ယောက်ရဲ့ နေ့စဉ်၊ နှစ်စဉ်အလုပ်တွေနဲ့ပတ်သက်လို့ စီအီးအိုတစ်ဦး အမှန်တကယ်လုပ်တာဘဲ ရှင်းပြပါလား။
ဘလွန်း။ ။ စီအီးအိုအများစုက တိုင်းသိပြည်သိ ပုဂ္ဂိုလ်တွေဖြစ်တယ်။ သူ့ကုမ္ပဏီ ကောင်းတာ ဒါမှမဟုတ် မကောင်းတာ တစ်ခုခုဖြစ်ရင် ရှုတ်ချခံရဲရမယ်။ ဒါမှမဟုတ် ချီးမွမ်းခံရမယ်။ တစ်ပတ်မှာ တစ်ရက်လောက် Wall Street ထဲက လူတွေနဲ့ တခြားအကြီးစား ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူတွေနဲ့ စကားပြောရမယ်။ နောက်ပြီး သူတို့ဟာ လူ့စွမ်းအားအရင်းအမြစ်ကိစ္စ၊ ဝန်ထမ်းရေးရာ စီမခံခန့်ခွဲမှုတို့အတွက် အချိန်အများကြီးပေးရသေးတယ်။ တစ်နေ့ကို သူတို့ဆီတင်ပြတဲ့ တိုက်ရိုက်အစီရင်ခံစာ ငါးစောင်ကနေ ၁၀ စောင်လောက်အထိ လက်ခံရတယ်။ တစ်နည်းအားဖြင့် သူတို့ဟာ ကန့်လန်ကာနောက်ကွယ်က ကြိုးကိုင်ခြယ်လှယ်သူတွေဖြစ်တယ်။ ဒါပေမဲ့ သူတို့က အလုပ်နဲ့ တိုက်ရိုက်ပတ်သက်မှုမရှိဘူး။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ အမေရိကားက အလယ်အလတ်အဆင့် စီအီးအိုတစ်ဦးရဲ့ လက်ထက်မှာ အမှုထမ်းလေး၊ ငါးဦးပဲ ရှိနိုင်မလား။
ဘလွန်း။ ။ စီအီးအိုဆိုလိုက်တာနဲ့ လူတွေက အမှုထမ်း ၁၀,၀၀၀ ရှိတဲ့ ကုမ္ပဏီကို အုပ်ချုပ်နေတဲ့ သက်ကြီးပိုင်းလူတစ်ဦးကို မြင်တတ်တယ်။ အမေရိကားမှာ ကုမ္ပဏီပေါင်းခြောက်သန်းလောက်ရှိတယ်။ အလယ်အလတ် ကုမ္ပဏီတစ်ခုမှာ အမှုထမ်းသုံးဦးလောက်ရှိပြီး ကျန်တဲ့ကုမ္ပဏီတွေမှာ တစ်ဦးပဲရှိမယ်။ တကယ်တော့ စီအီးအိုတိုင်းနီးပါးဟာ အမှုထမ်း ငါးဦး သို့မဟုတ် ၁၀ ဦးကို အုပ်ချုပ်ရပါတယ်။
ရာဖာယဲလားဆာဒွန်း။ ။ ကျွန်မက တစ်နေ့ကျရင် စီအီးအိုဖြစ်လာမယ့် လူတွေနဲ့ ပုံမှန်တွေ့နေရသူပါ။ မန်နေဂျာတွေနဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုဟာ ကုမ္ပဏီရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်အပေါ် ဘယ်လိုသက်ရောက်မလဲဆိုတာနားလည်ဖို့ ကျွန်မသိပ်စိတ်ဝင်စားပါတယ်။
စီအီးအိုတွေရဲ့ စဉ်းစားတွေးတောသုံးသပ်ချိန်ယူပုံ
---------------
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ စီအီးအိုတွေက သူတို့ဘာသာစဉ်းစားဖို့ အချိန်ဘယ်လောက်အကုန်ခံသလဲ။
ဆာဒွန်း။ ။ စီအီးအိုတစ်ယောက်က သူ့ကုမ္ပဏီ ဘာလုပ်ရမယ်ဆိုတာ စဉ်းစားဆုံးဖြတ်ပြီး လက်တွေ့ဖြစ်လာရင် ပျော်တာပေါ့လို့ လူတွေက ထင်တတ်တယ်။ ဒါပေမဲ့ လစ်လျူရှုလို့မရနိုင်တဲ့ စီမံခန့်ခွဲရေးရဲ့အခြေခံတွေကို ကုမ္ပဏီက ဘယ်လောက်ထိရောက်စွာ လက်ခံကျင့်သုံးနိုင်သလဲဆိုတာက ကွဲပြားမှုတွေအများကြီး ရှိပါတယ်။ ဒီအတွက် စီအီးအိုတစ်ဦးဟာ သူ့အလုပ်ရဲ့ နည်းဗျူဟာနဲ့ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှု လက္ခဏာနှစ်မျိုးစလုံးကို စဉ်းစားဖို့ သိပ်အရေးကြီးပါတယ်။
ဆာဒွန်း။ ။ အဲဒီလုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုလက္ခဏာပါတဲ့ သင်ခန်းစာတွေကို ကျွန်မတို့သင်ကြားပေးတဲ့အခါ ကျွန်မ တပည့်တွေက ''အဲဒါနည်းဗျူဟာမဟုတ်ပါဘူး။ အဲဒါလွယ်တယ်။ လူတိုင်းလုပ်နိုင်ပါတယ်။ ဒါမှမဟုတ် သူများကို ပိုက်ဆံပေးလုပ်ခိုင်းလို့ရတယ်'' လို့ ပြောကြပေမဲ့ ကုမ္ပဏီတွေကို အတွင်းကျကျလေ့လာကြည့်ရင် အဲဒါ မမှန်ဘူးဆိုတာ တွေ့ရမယ်။
ဘလွန်း။ ။ စီမံခန့်ခွဲရေးရဲ့ ကျန်းမာရေး၊ သန့်ရှင်းမှု၊ စတာတွေကို အမြဲဆန်းစစ်နေရပါတယ်။ ဥပမာအဖြစ် ပြောရရင် ခင်ဗျားက အချက်အလက်စုဆောင်းသလား၊ ဘာဖြစ်နေလဲ ဆန်းစစ်လေ့လာသလား။ စွမ်းဆောင်မှုတွေကို စေ့စပ်စွာ စိစစ်ဝေဖန်သုံးသပ်သလားဆိုတာက အရေးပါပါတယ်။ ပြောရရင် GE ၊ McDonald နဲ့ WalMart တို့လို ကမ္ဘာ့အအောင်မြင်ဆုံး ကုမ္ပဏီကြီးတွေဟာ စီမံခန့်ခွဲရေး အရည်အချင်းပြည့်ဝမှုကို အလွန်အကျွံအာရုံစိုက်ကြပါတယ်။ သူတို့က အသေးစိတ်အလွန်ကျတယ်။ အဲဒါကလည်းပဲ သူတို့အောင်မြင်မှုအတွက် ကြီးမားတဲ့အကြောင်းပြချက်တစ်မျိုးဖြစ်နေပါတယ်။
ကုမ္ပဏီတစ်ခုမှာ စီအီးအိုတွေရဲ့ အရေးပါမှု
----------------------------------
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ကုမ္ပဏီတစ်ခုအတွက် စီအီးအိုတစ်ဦးဟာ ဘယ်လောက်အရေးပါသလဲ။
ရူဘင်စတင်း။ ။ စီအီးအိုတစ်ဦးဟာ ကျွန်တော် ထင်ထားတာထက် ပိုပြီးအရေးပါတယ်လို့ ယူဆပါတယ်။ ဒီနေရာမှာ ကိုယ်ပိုင်ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုလုပ်ထားတဲ့ ပိုင်ရှင်စီအီးအိုဆိုရင် ပိုပြီးကွဲပြားသွားတယ်။ ခင်ဗျားကုမ္ပဏီ ဈေးကွက်ထဲမှာ နေရာကျဖို့ သုံးနှစ်ကနေ ငါးနှစ်အထိ အချိန်ယူရတယ်။ မန်နေဂျာတွေ အလုပ်ကြိုးစားအောင် လှုံ့ဆော်ရမယ်။ လုပ်ငန်းပိုရှေ့ရောက်မယ့်ကိစ္စတွေ ခင်ဗျားလုပ်ရမယ်။ စသဖြင့် ကိစ္စအမြောက်အများကို တစ်ပြိုင်တည်းလုပ်နေရတာဖြစ်ပါတယ်။
ရူဘင်စတင်း။ ။ ရင်းနှီးမြှုပ်နှံသူဘက်က အမြင်ကိုပြောရရင် ခင်ဗျားဆီမှာ အသင့်အတင့်အောင်မြင်တဲ့ ကုမ္ပဏီရှိပြီး သိပ်ညံ့တဲ့ စီအီးအိုရှိရင် ကျွန်တော်ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှာ မဟုတ်ဘူး။ တကယ်လို့ အသင့်အတင့်အောင်မြင်တဲ့ ကုမ္ပဏီရှိပြီး သိပ်တော်တဲ့စီအီးအိုရှိရင် ကျွန်တော် ကျိန်းသေမြှုပ်နှံမယ်။
စီအီးအိုတစ်ယောက် လစာဘယ်လောက်ရသင့်သလဲ
----------------------
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ဒါရိုက်တာအဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ဟာ စီအီးအိုကို သူတို့ပေးရတဲ့ လစာတွေနဲ့ ထိုက်တန်တဲ့ အကျိုးအမြတ်မရဘူးဆိုရင် အဲဒီငွေပေးသင့်သလား။ စီအီးအိုတစ်ယောက်ကို ပေးသင့်တဲ့ သင့်တော်တဲ့ လစာငွေဟာ ဘယ်လောက်လဲ။
ဘလွန်း။ ။ အဲဒါကို ဖြေဖို့က လုံးဝမဖြစ်နိုင်ပါဘူး။ ဒေါ်လာငွေသန်းချီပြီး လစာရနေတဲ့ စီအီးအိုတွေက အများကြီးပဲ။ များလွန်းတယ်၊ နည်းလွန်တယ်ဆိုတာ ဘယ်သူမှ တပ်အပ်မပြောနိုင်ဘူး။ စီအီးအိုအလုပ်က အတော်ကြောက်စရာကောင်းပါတယ်။ ကျွန်တော်တော့ အဲဒါမလုပ်ချင်ဘူး။ ထိပ်သီးကုမ္ပဏီကြီးတစ်ခုရဲ့ စီအီးအိုဟာ တစ်ပတ်မှာ နာရီပေါင်း ၁၀၀ အလုပ်လုပ်ရတယ်။ စိတ်ဖိစီးမှုသိပ်များတယ်။ စနေ၊ တနင်္ဂနွေ မနားရဘူး။ သူ့မိသားစုဘဝထိခိုက်တယ်။ အပိုခံစားခွင့်တွေတော့ ရတာပေါ့။ သားသမီးရှိတဲ့ လူတွေအတွက်တော့ သိပ်မကောင်းဘူး။ သူတို့က ကလေးတွေကို လှုံ့ဆော်မှုပေးချင်တယ်။ ဆုချချင်တယ်။ ဒီနေရာမှာ အများနှင့်သက်ဆိုင်တဲ့ ကုမ္ပဏီကြီးတွေရဲ့ စီအီးအိုတွေသာမကဘဲ ဆေးရုံတွေ ကျောင်းတွေနဲ့ အစိုးရဌာနတွေက စီအီးအိုတွေကိုပါ ထည့်စဉ်းစားဖို့လိုတယ်။
ဆိုနင်ဖဲ(လ်)။ ။ သို့ပေမဲ့လည်း သူတို့က လစာကို အများ ကြီးပိုရကြတယ်။ လုပ်ဆောင်ချက်နဲ့ လစာတွေကြားမှာ ဆက်သွယ်မှုနည်းလွန်းတယ်။ ဥပမာ - UPS (United Parcel Service) လို ထိပ်သီးကုမ္ပဏီကြီးတချို့ဆိုရင် နစ်နာကြေးပေးရာမှာ အောက်ဆုံးအဆင့်ရှိတယ်။ Viacom ရဲ့ စီအီးအို 'ဖီးလစ်ဒေါ့မင်း' ဟာ ဒစ္စနေးနဲ့ တိုင်း(မ်)ဝါ နာကုမ္ပဏီကြီးနှစ်ခုပေါင်းရဲ့ အထက်မြက်ဆုံးစီအီးအိုတွေထက် လစာပိုရနေတယ်။ ပြီးတော့မှ Viacom က မအောင်မြင်တော့ဘူး။
စီအီးအိုတွေရဲ့ စရိုက်လက္ခဏာနဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုဆိုတာကို ဘယ်လိုစံနှုန်းတွေနဲ့ သတ်မှတ်ကြမလဲ
---------------------------------
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ခေါင်းဆောင်မှုသင်တန်းတွေအတွက် အမေရိကန်ကုမ္ပဏီတွေဟာ တစ်နှစ်မှာ ဒေါ်လာ ၄ ဘီလီယံလောက်သုံးစွဲကြောင်း ၂၀၁၂ ခုနှစ် လေ့လာချက်အရသိရပါတယ်။ ခေါင်းဆောင်မှုရဲ့ လျှို့ဝှက်ချက်တွေကို ဖွင့်အန်မျှဝေတာဟာ ရေရှည်ထုံးတမ်းစဉ်လာဖြစ်တယ်။ အဲဒီပုဂ္ဂိုလ်ထဲမှာ ဆွန်ဇူး၊ ပလေတို၊ မာခီယဲဗဲလီတို့ပါတယ်။ ယခုအခါ ခေါင်းဆောင်သင်တန်းနဲ့ ကျောင်းတွေ မှိုလိုပေါက်နေတယ်။ သူတို့သင်ကြားရာမှာ သုံးတဲ့အထောက်အထားတွေက ဘယ်လောက်ကောင်းလို့လဲ။
ဆွဲဆောင်မှုရှိပြီး ထိန်းချုပ်မရတဲ့ ခေါင်းဆောင်အတော်များများဆီကရတဲ့။ အတွေ့အကြုံကြောင့် အဲဒါဟာ ခေါင်းဆောင်မှုကို ကြည့်ရာမှာ မထိခိုက်စေဘဲ အုပ်စုတွေအပေါ် အာရုံစိုက်တာဖက်ရှင်တစ်ခုလည်း ဖြစ်လာတယ်။ ကျွန်တော်တို့က ဆွဲဆောင်မှုရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုကို မကြည့်ရဲကြဘူး။ ရေပန်းစားမီဒီယာထဲမှာရှိတဲ့ ရိုးစင်းလွန်းတဲ့ စိတ်ကူးစိတ်သန်းအချို့ကို မကြာခဏရရှိတယ်။ ဒါပေမဲ့ တက္ကသိုလ်နဲ့ ကောလိပ်တွေမှာ ကျွန်တော်တို့က ခေါင်းဆောင်မှုပညာမသင်ပေးဘူး။ ဟားဗတ်စီးပွားရေး တက္ကသိုလ်မှာတောင် အဲဒါသင်မပေးဘူး။ ခေါင်းဆောင်ပုဂ္ဂိုလ်တစ်ဦးချင်းကို စိစစ်သုံးသပ်လေ့လာဖို့ကလည်း သိပ်မလွယ်ဘူး။ အဲဒါဟာ စီးပွားရေးကျောင်းတွေကတဆင့် စံနှုန်းတစ်ခု ဖြစ်လာတယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ Mintzberg ရဲ့ ကျမ်းနာမည်က The Manager at Work ဖြစ်ပါတယ်။ သူဟာ M.I.T မှ ပါရဂူ ဘွဲ့ယူပြီး သူလေ့လာတဲ့ စီအီးအိုအားလုံးဟာ နယူးယောက်က Bulova လက်ပတ်နာရီကုမ္ပဏီကလွဲလို့ ဘော့စ်စတွန်မြို့တစ်ဝိုက်မှာ တည်ရှိတဲ့ကုမ္ပဏီတွေကို အုပ်ချုပ်သူတွေဖြစ်ပါတယ်။ သူဟာ အဲဒီစီအီးအိုငါးဦးကို တစ်ပတ်ကြာ အချိန်ပြည့်နောက်ယောင်ခံလိုက်ခဲ့ပြီး အဲဒီကာလအတွင်း ယင်းတို့ရဲ့ လှုပ်ရှားမှုအားလုံးကို မှတ်တမ်းတင်ပါတယ်။ အစည်းအဝေးနဲ့ တယ်လီဖုန်းပြောဆိုမှုအားလုံး ဆိုပါတော့။ နောက်ပြီး သူတို့ပြောသမျှစကားတွေ၊ ရေးတဲ့စာတွေ၊ ပို့တဲ့စာတွေကို လက်ခဲ့မဲ့လူတွေ အကုန်ပါတယ်။
ဆာဒွန်း။ ။ သူ့ရဲ့သုတေသနပြုချက်ကြောင့် ဗဟုသုတတွေ အများကြီးရရှိကြပါတယ်။ အဲဒီလို ကနဦးသုတေသနပြုပေမဲ့ ကိုယ်စားပြုမယ့် အကြီးစားသုတေသနပြုချက်က သိပ်မရှိပါဘူး။ စီအီးအိုတွေနဲ့ပတ်သက်လို့ ကျွန်မတို့သိသမျှဟာ စံနမူနာယူထိုက်သူတွေ ထင်ပေါ်ကျော်ကြားသူတွေကို မှီငြမ်းထားတာပါ။ အဲဒါက ကိုယ်စားပြုလား၊ မပြုဘူးလားဆိုတာ သိရဖို့ခက်တယ်။
ဘလွန်း။ ။ စီအီးအိုတွေဟာ စွန့်စားရဲသူတွေဖြစ်လို့ ရွေးချယ်တာဖြစ်မယ်ဆိုတဲ့ အမြင်ရှိကြတာကြာပြီ။ ငြီးငွေ့စရာ စီအီးအိုနဲ့ ကြီးမားစွာအရဲစွန့်တဲ့ စီအီးအိုနှစ်မျိုးခွဲကြည့်ပါ။ ငြီးငွေ့စရာ စီအီးအိုတွေက အဲဒီရာထူးရခါစမှာ အိပဲ့အိပဲ့နဲ့လုပ်တော့ ထိပ်ဆုံးမရောက်ဘူး။ ကြီးမားစွာ အရဲစွန့်တဲ့ စီအီးအိုတချို့က စောစီးစွာအောင်မြင်ပြီး ရာထူးတက်ကြတယ်။
အဲဒီအခါ သူတို့က ထပ်စွန့်စား၊ ပိုအောင်မြင်၊ ရာထူးထပ်တက်နဲ့ သံသရာလည်တယ်။ နောက်ဆုံးမှာ အဲဒီစွန့်စားသူထဲက တချို့သာ ထိပ်ဆုံးရောက်တယ်။ နောက်ဆုံးတော့ အောင်မြင်တဲ့ စီအီးအိုတွေကို ကျွန်တော်တို့ ရွေးချယ်ရာမှာ စွန့်စားမှုကို ပင်ကိုအရည်အချင်းအဖြစ် မှတ်ယူပါတယ်။ စတီ(ဗ်)ဂျော့(ဘ်)ဟာ သူ့ရဲ့အကြံဉာဏ်တွေအားလုံးကို ဥပက္ခာပြုပြီး ရှေ့ဆက်လုပ်ရင်း နောက်ဆုံးတော့ အောင်မြင်သွားတဲ့ အစဉ်အလာရှိတယ်။ သူ့ရဲ့လက်တွေ့တရားကို ရွဲ့စောင်းအောင် ပုံဖျက်တဲ့စက်ကွင်းဟာ ထင်ရှားတယ်။ ဒါပေမဲ့ အဲဒီစက်ကွင်းမျိုးရှိပုံရတဲ့ Theranos ဟာ အကျနာခဲ့တယ်။ သူ့လိုကုမ္ပဏီမျိုး တခြားကုမ္ပဏီ ၅၀ လောက် ရှိသေးတာ သေချာတယ်။ ကျွန်တော်က အဲဒီပုံတိုပတ်စလေးတွေကို လေ့လာပြီး အောင်မြင်သူတွေကိုပဲ ကြည့်ရတာ စိတ်လှုပ်ရှားတယ်။ ခင်ဗျားအောင်မြင်ချင်ရင် နိုင်သူနဲ့ရှုံးသူတွေကို ကြည့်ဖို့လိုမယ်ဗျာ။ စွန့်စားမှုယူတဲ့ စီအီးအိုအများစုဟာ ကျဆုံးသွားကြတယ်။ သူတို့က သတင်းမီဒီယာတွေထဲမှာ မပါလာတော့ သူတို့ကို ကျွန်တော်တို့ လုံးဝသတိမထားမိလိုက်ဘူးပေါ့။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ ပါမောက္ခဘလွန်းရဲ့ ကမ္ဘာ့စီခန့်ခွဲမှုစစ်တမ်း (WMS) အကြောင်းပြောပြပါဦး။
ဘလွန်း။ ။ WMS ဟာ ၂၀၀၀ ပြည့်လွန်အစောပိုင်းက ကျွန်တော်တို့စတင်ခဲ့တဲ့ စီမံကိန်းဖြစ်ပြီး ကမ္ဘာတစ်ဝန်းက ကုမ္ပဏီတွေရဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှုတွေနဲ့ ကြီးမားတဲ့ နမူနာတွေကို အပင်ပန်းခံပြီး တိုင်းထွားတာဖြစ်ပါတယ်။ ယခု ၁၅ နှစ်အကြာမှာ ကမ္ဘာ့နိုင်ငံပေါင်း ၄၀ ကျော်မှ ကုမ္ပဏီပေါင်း ၄၀,၀၀၀ ကို ကျွန်တော်တို့ စစ်တမ်းကောက်ပြီးပါပြီ။ ကျွန်တော်တို့က ရှုံးသူနိုင်သူကိုရဖို့ ကုမ္ပဏီတွေကို ကျဘန်းရွေးပါတယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ အချက်အလက်တွေ လုံလောက်စွာရရှိပြီး အဲဒါက တကယ်ကိုယ်စားပြုမှုဖြစ်တယ်ဆိုရင် ကောင်းတဲ့ခေါင်းဆောင်မှုရရှိစေတဲ့ အရည်အသွေးတွေကို အတိအကျသိရှိနိုင်မယ်ဆိုတဲ့ သဘောလား။
ဘလွန်း။ ။ ကျွန်တော်တို့ကတော့ ဘာမဆိုရဖို့ အများကြီးကြိုးစားပါတယ်။ ရာဖာယဲလားဆာဒွန်းဟာ လေ့လာမှုတွေ အများကြီးလုပ်နေပါတယ်။ စီအီးအိုတွေ ဘယ်သူဘယ်ဝါဆိုတာအစား သူတို့ဘာလုပ်သလဲဆိုတာကို သူကလေ့လာပါတယ်။
စီအီးအိုတွေရဲ့ နေ့စဉ်အချိန်မှတ်တမ်းတွေကို သူက မရမက ကြည့်ခွင့်တောင်းတယ်။ လျှို့ဝှက်ပေးထားဖို့လည်း သူကတိပေးတယ်။ တစ်ပတ်တာအတွင်း နာရီဝက်တိုင်း သူတို့ဘာလုပ်သလဲ လေ့လာတယ်။ မင့် (ဇ်)ဘာ့(ဂ်)က စီအီးအိုငါးဦးကို ခြေရာခံလိုက်နေချိန်မှာ သူနဲ့လုပ်ဖော်ကိုင်ဘက်တွေက နိုင်ငံခြောက်ခုရဲ့ ကုန်ထုတ်လုပ်ငန်း စီအီးအို အယောက်တစ်ထောင်ကျော်ကို လေ့လာတယ်။
ဆာဒွန်း။ ။ ''အရာရှိ၏အချိန်အသုံးပြုမှုစီမံကိန်း (ETUP) ဆိုတဲ့ စီမံကိန်းတစ်ခုကို ကျွန်မတို့ရေးဆွဲပြီး စီအီးအိုကို ပုဂ္ဂိုလ်ရေးအရ ခြေရာခံမလိုက်ဘဲ သူ့ရဲ့လုပ်ငန်းအစီအစဉ်ကို တောက်လျှောက်အကဲခတ်ခွင့်ရယူတယ်။ စီအီးအိုဘဝမှာ ဖြစ်ပျက်သမျှ လှုပ်ရှားမှုတိုင်းအတွက် ကျွန်မတို့ သတင်းရတယ်။ ကျွန်မတို့က Call Center တစ်ခုဖွင့်ဖို့ လူ(၄၅) ယောက်ငှားပြီး စီအီးအိုတွေ ဒါမှမဟုတ် သူတို့ရဲ့ကိုယ်ရေးအရာရှိတွေဆီကို နေ့တိုင်းဖုန်းဆက်မေးခိုင်းတယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ "ETUP" လေ့လာမှုမှာ ကန့်သတ်ချက်တစ်ခုရှိပါတယ်။ သူတို့လေ့လာတာက ကုန်ထုတ်လုပ်ငန်း ကုမ္ပဏီတွေချည်းဖြစ်တော့ တွေရှိချက်တွေက အားလုံးအကျုံးမဝင် နောက်ပြီး ဒီစီမံချက်မှာ ပါဝင်တဲ့ စီအီးအိုတွေဟာ ကုမ္ပဏီငယ်လေးတွေကို အုပ်ချုပ်သူတွေ ဖြစ်ဖို့များတယ်။ သို့တစေ ETUP ရဲ့ အချက်အလက်တွေက သိသာထင်ရှားတဲ့ ထိုးထွင်းသိမြင်မှုတချို့ကို ရရှိစေတယ်။
ဆာဒွန်း။ ။ ကျွန်မတို့ရတဲ့ အချက်အလက်တွေထဲမှာ မန်နေဂျာစီအီးအိုက လုပ်ငန်းလည်ပတ်ရေးလှုပ်ရှားမှုတွေ အချိန်ကုန်ခံပြီး အများကြီးလုပ်တယ်။ အစည်းအဝေးလုပ်ရင် လူတစ်ယောက်ချင်းစီပဲ ခေါ်တွေ့တယ်။ ခေါင်းဆောင်စီအီးအိုက အလုပ်တစ်ခုတည်းအပေါ် အာရုံမစိုက်ဘဲ အစည်းအဝေးတွေမှာ လုပ်ဆောင်ချက်အများကြီး တစ်ပြိုင်တည်းလုပ်တယ်။ လူများများခေါ်တွေ့တယ်။
ဆာဒွန်း။ ။ ခေါင်းဆောင်တွေက တချို့အခြေအနေတွေမှာတော်ပြီး တခြားအခြေအနေတွေမှာ မတော်ကြတာမျိုး နောက်ပိုင်းက ဖြစ်ပျက်နေတာတွေဟာ နည်းနည်းခြားနား ကွဲပြားတယ်လို့ ကျွန်မထင်ပါတယ်။ ဒါပေမဲ့ ခေါင်းဆောင်သိပ်လိုအပ်တဲ့ ကုမ္ပဏီတချို့ဟာ နောက်ဆုံးတော့ မန်နေဂျာတစ်ယောက်ပဲ ရရှိသွားတာမျိုးရှိတယ်။ မန်နေဂျာတွေရဲ့ ပင်ကိုအရည်အသွေးခြားနားမှုနဲ့ဆက်နွှယ်ပြီး ဘယ်သူ့ကို ဘာလုပ်ဖို့ တာဝန်ချပေးမလဲဆိုတဲ့ ပြဿနာက ပိုအရေးကြီးပါတယ်။
ဘလွန်း။ ။ စီအီးအိုတွေက တစ်ယောက်နဲ့တစ်ယောက်မတူကြဘူး။ နှုတ်နည်းတဲ့လူ၊ ပွင့်လင်းတဲ့လူကအစ အတွင်းသို့မဟုတ် အပြင်ပိုင်းကို အာရုံစိုက်တဲ့လူအထိ လုပ်ပုံကိုင်ပုံတွေ အမျိုးစုံရှိတယ်။ ဒါပေမဲ့ ကျွန်တော်တို့က ဝိသေသလက္ခဏာတစ်ခုခုကို ရွေးယူလို့မရနိုင်ဘူး။ အဲဒါက တကယ်မရှိလို့ ဖြစ်ချင်ဖြစ်မယ်။ သိပ်တော်တဲ့ ခေါင်းဆောင်ဖြစ်ဖို့မတူတဲ့ နည်းလမ်းတွေ အများကြီးရှိနေတာမျိုးလည်း ဖြစ်ချင်ဖြစ်ပါမယ်။
ဒပ်(ဘ်)နာ။ ။ တစ်စုံတစ်ယောက်ကို ထိပ်သီးစီအီးအိုဖြစ်ခွင့်မရစေနိုင်တဲ့ အချက်တစ်ချက်ကို ပါမောက္ခဘလွန်းက ပြောခဲ့ဖူးပါတယ်။
ဘလွန်း။ ။ ဟုတ်ပါတယ်။ ၁၅ နှစ်အရွယ်က ကျောင်းထွက်ခဲ့တဲ့လူတွေကို ကျွန်တော်တို့ ချန်ထားပါတယ်။
စီအီးအိုတစ်ယောက်ဖြစ်ဖို့ဆိုတာနဲ့ပတ်သက်လို့ အောင်မြင်နေတဲ့ထိပ်သီးစီအီးအိုတွေရဲ့ ပြောစကားတစ်ချို့
-----------------------------
ဘရင်ဆန်။ ။ ကျွန်တော်ရစ်ချက်ဘရင်ဆန်ပါ။ ကျွန်တော်က Virgin တံဆိပ်ပါတဲ့ လုပ်ငန်းတွေ အကုန်လုပ်ပါတယ်။ ကျွန်တော်လည်း ၁၅ နှစ်အရွယ်က ကျောင်းထွက်ခဲ့တယ်။ အဲဒီကစပြီး ဘယ်သူ့ဆီမှ အစီရင်ခံစရာမလိုတော့ဘူး။
ဇပ်ကာဘာ့(ဂ်)။ ။ ကျွန်တော်က ကုမ္ပဏီထောင်ဖို့ ရည်ရွယ်ပြီး ဒါကို (Facebook ကို) တီထွင်ခဲ့တာမဟုတ်ဘူး။ လွန်ခဲ့တဲ့ ဆယ်နှစ်က ကောလိပ်နဲ့ အထက်တန်းကျောင်းတချို့က ကျောင်းသူကျောင်းသားတွေ အချင်းချင်းဆက်သွယ်နိုင်အောင်လို့ ကူညီပေးတာပါ။
အင်ဒရာနူးရီ။ ။ လူတွေက ပျားရည်ဆမ်းခရီးကာလအကြောင်း ပြောပေမယ့် အဲဒါက တကယ်မရှိဘူး။ စီအီးအို ဖြစ်တဲ့နေ့ကစပြီး တောက်လျှောက်က စီအီးအိုဖြစ်လာတာပဲ။
ဘာ့(ဇ်)။ ။ စီအီးအိုအလုပ်ဟာ တကယ်အထီးကျန်တဲ့အလုပ်ပါလို့ပဲ ကျွန်မပြောချင်တယ်။
ရူဘင်စတင်း။ ။ အမှားလုံးဝမလုပ်ဖူးဘူးလို့ ပြောတဲ့လူဟာ ဒီလောကထဲက မဟုတ်နိုင်ဘူး။ ဒါမှမဟုတ်ရင် မရိုးသားသူပဲ။
ဒါလီယို။ ။ အကြီးတန်းစီးပွားဘက်က ကျွန်တော့်ကို ပြောတယ်။ မင်းရဲ့တဲ့တိုးကျမှုကြောင့် သူများတွေ အနေရခက်ပြီး စိတ်ဓာတ်ကျကုန်တယ်တဲ့။
ဘရင်ဆန်။ ။ စွန့်ဦးတီထွင်လုပ်ငန်းရှင်လူငယ်အများပြားက အရာရာကို ဖက်တွယ်ထားချင်ကြတယ်။ သူတို့ဟာ ကိုယ်စားလှယ်ကောင်းတွေ မဟုတ်ကြဘူး။
ပေါင်း။ ။ မတူတဲ့အမြင်၊ မတူတဲ့နောက်ကြောင်း မတူတဲ့အတွေ့အကြုံရှိပြီး စနစ်တစ်ခုကို ပြောင်းလဲပေးမဲ့ မတူတဲ့ကစားသမားတွေကို ဆက်လက်တည်တံ့စေမယ်လို့ ကျွန်မတို့ တကယ်ယူဆထားတဲ့လူတွေကို ကျွန်မတို့က ရှာဖွေပြီး တကယ်ပဲ ငှားရမ်းကြမှာလား။
ဝဲ့(လ်)ရှ်။ ။ ဘေ့(စ်)ဘောအသင်းတစ်သင်းဟာ နေ့တိုင်း သူတို့ရဲ့ ပျမ်းမျှရိုက်ချက်တွေကို ထုတ်ပြန်တယ်။ အမှတ် (၁၈၀) ရတဲ့ ဘောလုံးရိုက်သူတစ်ဦးတည်းက ပိုက်ဆံအကုန်မရဘူး။
သူ့ချည်းပဲ လစာတိုးတာမဟုတ်ဘူး။ စီးပွားရေးလုပ်ရာမှာဖြစ်စေ၊ ဘေ့(စ်)ဘောကစားရာမှာ ဖြစ်စေ၊ အရည်အချင်းအသင့်အတင့်သာရှိတဲ့ ကစားသမားအုပ်စုအနေနဲ့ ဘယ်နည်းနဲ့မှ အနိုင်မရနိုင်ပါဘူး။
စိုးညွန့်ဇော်
